台区线损精益化管理的重点措施

台区线损精益化管理的重点措施

李滢

国网山西省电力公司灵丘县供电公司山西省大同市灵丘县034400

摘要：随着我国电力行业的迅速发展，对于低压台区而言，线损管理关系到电力系统的正常运行，针对线损问题，供电公司制定一套高效完整的管理体系，可以保证电力系统高效运行，有利于供电企业经济效益提升。

引言

目前电力公司已初步搭建了可以贯穿省、市、县、所四级的营销管控平台，当前并未实现营销工作“全覆盖”，同时存在“大”而不“细”的问题，本文将从健全组织机构、强化基础建设，优化管理组织机构等几个方面，创新性将台区线损治理深度融合进全业务管控，依托全业务管控，以目标为导向、以指标为导向、以问题为导向，工单驱动管理，进一步推动线损指标持续提升、深化线损精益管理，努力实现降损增效。

一、基于全业务管控的台区线损精益管理提升的内涵和主要做法

为保障经营质效的稳步提升，不断提高企业内外部市场竞争力、稽查管控效应和内部经营效益，在实施基于全业务管控的台区线损精益管理提升过程中，构建了市县两级业务管控网络和工作体系，搭建了智能个性化稽查管控平台，构建了营销业务过程管控机制，完善了专业协同机制。

1构建管控体系，保障全业务管控高效实施

一是搭建市县两级管控网络，建立以营销部为中心，市、县公司两级全业务管控为支撑的业务管控模式，配置市、县两级营销业务管控班组台区线损管理人员，落实分级管控责任，定岗定责，全面开展台区线损管控工作；二是梳理业务管控工作流程，业务管控机构对台区线损管理开展问题台区分析，预警，分类，坚持专业牵头负责治理、常态化管控，并建立“销号”管控机制，以工单驱动管理，实现了“指标动态监控、异常问题甄别、工单集中管控、异常消缺过程跟踪、信息反馈”的全过程闭环管控运行方式；三是组建专业协同工作机制，打破专业负责制度，将相关各部门和班组有机的统一起来，全面开展台区线损管控工作。

2.优化组织机构，激发营销全业务内在活力

一是进一步优化营销部（农电工作部、 客户服务中心）组织架构，明确工作职责，实现管办分离，为全业务管控高效开展提供了坚强的组织和人员保障；二是组建班组，落实管控主体，构建“预警防控、稽查管控、质量评价”三位一体的管控中心，将台区线损管控高效融入公司成立成立的全业务管控中心，促进线损异常处置工单与现有采集异常、计量异常等规则有机融合，以“一个台区只跑一次现场”为工作目标，实现全过程闭环管控运行方式，并加大专业人才引进，全面提升监督检查水平；三是优化站所，激发基层活力，建立灵活高效的供电所业务组织架构和工作机制，打造精干高效的农电专业队伍。

3.建立多轨机制 促进全业务管控有效落地

一是精益管控，建立约谈制度，在公司内网主页开设专栏，每周通报各基层供电所台区线损合格率，严格实行重点和典型台区督办制度，连续跟踪限期达标，并开展现场督察和技术指导，提升整体指标，对于台区线损治理滞后的单位实行“约谈”机制；二是动态考核，建立奖惩机制，对台区线损实施动态考核与每日考核，通过奖惩结合的方式，并动态调整台区线损合格率管理目标值，提升基层单位治损的积极性；三是打破壁垒，建立联动机制，积极参与省公司科技创新项目，以技术创新赋予线损治理科技力量，与市、县公司不定期组织台区线损工作交流会，提升员工技能水平，并构建跨县公司供电所帮扶机制。

4.夯实营销基础 助力营销数字化转型升级

一是夯实基础，强化营销档案管理，保证客户档案的准确性、台区采集的成功率，并进一步强化新投异动机制，同时加强采集运维及时性管理，对于出现采集异常台区，及时消缺；二是升级设备，改善全量采集质量，加大计量采集基础装备投入力度，全面提升全量采集成功率，提升数据采集质量，对信号通道不稳定的惊醒整治，加强三相负荷严重不平衡、低电压台区治理，精准改造网络结构差原因导致线损不合格台区；三是党建引领，开启“党建+”新模式，带动全体干部员工提升责任担当、精准管控和争先进位的意识，进一步推动线损指标持续提升、深化线损精益管理，努力实现降损增效，目前国网资阳供电公司党建+台区线损有效落地；四是组建计量采集人才团队，定期召开台区线损提升分析会，紧紧围绕当前存在的主要问题，细致梳理导致线损异常的管理因子，进行“头脑风暴”，成为公司线损管控宣讲和应对问题的主课堂，同时利用月度计量工作会，对异常台区一对一进行分析并制定治理措施。

5.强化数据分析 实现台区线损精准研判

一是深挖数据，增强精准研判能力，充分利用好营销186及用采系统系统，加强HPLC宽带载波模块深化应用，创新开展数据巡测，通过大数据分析，对存在问题的台区，组织技术能手开展专项研讨，借助新技术、新设备开展“靶向”治理。二是数据看板，营造指标导向氛围，

细化台区线损指标监控，结合营销全业务管控系统，用电信息采集系统、电量一体化系统，建立指标管控体系。指标管控体系以日通报，对关键业绩指标、营销基础指标以及重点工作任务情况进行跟踪，实现强项指标有跟踪，弱项指标有突破，助力业务管理指标提升；同时，进一步整理了各项营销关键指标集的主要指标类及其内容特点，利用层次分析法和模糊综合评价法相结合，构建电力企业营销指标管理效果的评价模型，定期发布营销业务管控双周报和月报，有效提升公司指标水平。

二是推行台区线损“看板式” 管理。 对台区线损治理工作进行阶段性总结、 提炼， 制作台区线损“看板”， 摆放于单位醒目位置并按季度更换， 进一步加大台区线损治理的宣传工作， 营造良好工作的氛围。

选树先进典型激发争先意识。定期召开台区线损治理能手经验座谈会，分享“一台区一指”标治理过程中的经验，滚动修编低压线损异常台区典型案例，评选、表彰市县两级台区线损治理之星，对于治理能手在季度考核给予相应单位奖励。

3.闭环管控，构建工单驱动应用

强化风险销号，闭环考核结果。建立“日通报、月评价、季考核”的成效考核机制，实现“每日有数据，每月有排名”，确保每一个不合格台区治理到位，对异常台区进行派发工单、按照工单性质类型进行闭环处理，督导各县公司开展了“台区线损百日攻坚行动”，对台区线损管理出实效的部门和个人进行绩效考核奖励，提高基层单位和员工的积极性；建立重损、负损，销号考核机制。

闭环管控是衡量工单管理是否取得实效的重要测评标准。一是建立日常管控问题会商机制，定期召开线损工作专题分析例会，对突出敏感问题、疑难问题开展诊断分析，提出防范对策，出台治理方案，针对管理盲点完善规则制度，不断提升营销工作质效；二是加强闭环整改管理，落实专业对业务质量管控的主体责任，发挥全业务管控的监督与服务作用，建立问题清单台账并及时通报相关专业，限期开展问题消缺工作，反馈问题成因、整改情况和提升措施，在规定时限内问题整改率100%；三是检验管控工单是否有所下降，针对存在的问题，做到系统归纳，避免治理后反弹，做到举一反三。

参考文献：

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