煤矿企业“1+2”三化融合管理模式的研究与探索

煤矿企业“1+2”三化融合管理模式的研究与探索

赵振刚，马传翠

新汶矿业集团有限责任公司翟镇煤矿

摘要：为适应改革发展的新形势、新要求，全面提升企业管理科学化、规范化水平，急需构建以市场化精益化为基础，智能化为引领的“1+2”三化融合管理体系，促进煤矿企业转型发展。

关键字：智能化、市场化、精益化

一、智能化引领，数字管控，共建“1+2”三化融合智能管控平台。

一是全面开展“1+2”三化融合信息系统设计、开发和应用，全面规范、梳理和固化矿井安全管理、生产管理、成本管理、物资管理、设备管理、营销管理、质量管理、市场化管理等流程80余项，开发“1+2”三化融合管理智能看板，全面展现矿井生产、经营活动中产生的关键数据，通过多维度对比、趋势分析，掌握、预测矿井的生产、经营成果，为矿井管控、决策提供直接、有效的数据支撑。二是实现与安全、生产、经营、管理、应用子系统建立万兆工业互联通道，将数据流转化为信息流进行综合分析，使海量工业数据完成从信息到知识的转变，全面展现矿井生产、经营活动成果，为矿井决策提供数据支持。

二、市场化管理，体系运作，构建高效运行的市场机制。

（一）优化市场管理层级。

一是按照构成市场要素的市场主体、客体，取消“公司”、“专业”两级市场主体，实行矿、区队、班组、岗位四级市场管理，实现扁平化管理。二是实行双向市场化运行体系。市场化构成要素实行自上而下层层分解落实机制，按照逐级分解、逐级结算的原则，实行“上级”市场主体负责制，由上级市场负责将各种市场信息进行分解、落实、考核，确保市场化信息传递高效可靠；市场化运行体系实行自下而上层层递进提升机制，矿级市场实行月度“矿市场化考核、工资结算会”制度；区队级、班组级市场开展月度“市场化经济运行分析会”活动；岗位级市场推进“岗位货币化”和“岗位成本法”。

（二）优化价格体系，提高市场化工资占比。

一是建立精益价格管控体系，依据“水平法”、“零基预算”等科学方法，按照权责一致、“应包尽包”原则，将所有关联费用进行分解，实现价格要素全覆盖；根据成本费用与工作量关联程度，实行吨煤、延米单价或总额管理，形成《1+2三化融合市场化价格体系》；二是现场条件发生变化，定额结算单价及时进行调整，执行月度特殊条件单价“见面会签”调整制度；三是建立工资结算分析模板，每月从工作量、费用节超、考核等方面分析工资水平差异；对生产条件重大变化和异常因素及时调整单价一是优化调整市场化结算单价。根据生产接续变化情况，实行定期市场化结算单价调整机制，提高市场化工资占比；四是不断丰富市场化结算价格构成，在工资、材料费、维修费、租赁费等纳入市场化结算价格，同事结合工作面条件、掘进方式、岩性等制定特殊市场化结算单价，不断完善、丰富市场化价格构成。五是开展区队、班组“两级”算工资活动，融合安全、生产、质量、创新、考核等精益管理内涵，重点分析月度结算差异及影响因素，对次月工资进行预计，树立“挣工资而不是发工资”的理念。

（三）精益化改善，促进提升，充分释放“1+2”三化融合管理效能。

1.全面开展浪费管理项目识别活动，通过“工作全流程梳理”“管理浪费随手拍”“手写管理浪费”等形式，对无价值的工作活动进行全面整顿、清理，共计搜索管理浪费300余条，并进行优化确认，彻底消除浪费。

2.开展精益改善管理诊断分析，制定激励政策，以消除浪费、优化流程为核心，鼓励全员参与，全面开展自主改善项目、精益管理大项目活动，做到全员参与，持续改善。

3.研究应用精益管理工具，以问题为导向，对安全、生产、质量、事故等深入研究应用A3报告、鱼骨图、问题数等精益管理工具，剖析问题，固化措施。

4.开展“6S”现场管理，一是建立“一次标准、一次到位”6S管控体系。严格执行“一次标准不重复、一次到位不浪费”。从设计源头入手，由总工程师牵头设计33个“一次成巷、一次标准、一次到位”6S动态管控标准，由安监员现场把控标准落实。严抓过程管控，与质量标准化、目视化看板管理相结合，对违反标准的限期进行整改，同时对相关人员进行绩效考核。二是开展“6S”现场立标、树标、达标活动。分阶段排定井下、地面立标树标地点，规划346项改善任务，通过改善前后对比，提高标准管理意识。开展“10+N”专项标准整治，确定“运输系统整治、防尘喷雾整治、设备空运转治理、井下牌板治理”等10项重点整治任务，明确整治标准，细排规划、动态验收，以点带面，实现井下整治全覆盖，矿井标准化大幅跃升。

5.系统梳理，建立业务全流程管控体系。

一是开展标准作业管理。针对不同工序、岗位业务，梳理工作流程标准，形成采煤机施工、液压支架施工、端头支护施工、爆破施工等标准作业卡，做到流程清晰，标准规范统一。

二是完善设备作业点检卡。明确设备点检重点部位、点检次数、点检方法、点检标准及点检周期，指导现场开展设备检修工作，建立采煤机、综掘机、电瓶车等重要设备作业点检卡，提高设备维修点检标准，减少设备事故发生。

三是建立业务全流程规范管理。为进一步优化各项业务流程，规范各项业务办理，全面梳理安全、生产、经营、党群后勤等业务标准流程，形成《业务工作标准流程汇编》，实现各项工作的规范化、制度化管理，促进工作效率的提升，深化“1+2”三化融合运行。

6.整合规范，重塑要素市场全流程体系。以流程化、标准化管理为目标，对“精益物资、精益租赁、工程施工、人力资源”4个要素市场进行全面梳理，将21个管理文件中35项流程环节进行整合规范，建立4个全流程闭环管理体系。以物资要素市场建设为例：从“预算、计划、供应、到货验收、出入库、现场使用、考核结算、回收复用、修旧利废、废旧物资处置”10个环节进行全流程管控，建塑模板，可在集团公司内部借鉴推广。同时利用精益管理工具对计划准确率、供货周期、库存、费用节超等KPI指标进行诊断，形成分析模板，提升物资管理效率。                      

7.锚定目标，推行“KPI”业绩指标联责考核体系。

一是聚焦降本增效考核。制定下发《精益控本增效管理办法》，全面落实“十项成本管控”措施，全面开展“十项经营创效”活动，全面发挥“十个政策小组”作用；建立“日通报、旬考核、月兑现”工作机制，对“产量、进尺、销售、成本、利润、效率”等主要指标在早调度会及旬安全办公会进行通报考核，月底兑现考核结果，全部联责至单位部门负责人。

二是聚焦煤质指标考核。制定《“源头控矸提煤质”考核管理办法》，从“煤矸分离洗矸量、井下巷道充矸量、选煤厂洗选矸石量、副井提升矸石量、动筛外排矸石量”5个管控环节入手，分别确定考核指标、计量方式、奖罚标准，划分责任，严格奖惩。

三是聚焦重点目标考核。围绕重点工作，与分管领导、责任部门分别签订目标责任书，确保压实各级责任。定期召开专项会议，每周六由矿长组织召开调度会议，听取工作进展、存在问题及下一步工作打算。