国有企业风险管理问题及路径探讨

国有企业风险管理问题及路径探讨

汪同良

（大唐国际发电股份有限公司，北京 100033）

摘要：随着市场经济的快速发展，国有企业改革深入开展，市场的不确定性给企业高质量发展带来了前所未有的挑战，防范和化解各类风险对于企业极其重要。本文对国有企业风险管理中存在的一些问题进行了分析，并对如何建立健全风险管理体制机制和加强国有企业风险管理工作的路径选择提出了参考建议。

关键词：国有企业；风险管理；问题；路径

一、引言

在经济全球化和信息化时代的背景下，我国经济发展进入新常态，步入高质量发展阶段。市场的开放程度不断加大，给企业创造了条件和机遇，同时也给企业带来了潜在的风险和挑战，企业之间的竞争日益激烈。面对复杂多变的市场环境，需要企业主动把握发展机遇，加快转型升级，积极防范和化解重大风险，因此，如何加强风险管理成为企业必须面对的重要议题。

二、企业风险管理中存在的一些问题

在激烈的市场竞争环境下，近几年，国有企业在风险管理方面做出了很多努力，风险管理体制机制也得到了不断优化，但仍然存在诸多问题，主要表现在以下几个方面：

（一）风险管理意识淡薄

我国注重对企业的风险管理意识的培养是从2006年开始的，国内中央企业和国有企业作为开展全面风险管理体系建设的先行军，担当起了带头示范作用，按照国务院国资委的有关要求，逐步搭建起了风险管理框架。但是，在企业实际运营过程中，多数员工甚至关键岗位人员仍然认为风险管理工作与自身工作比较遥远，普遍认为风险管理是领导阶层要做的事情，员工只要按照领导制定的战略规划落实推进就是履行了岗位职责。其实不然，风险管理应该是全员参与、全过程管控的，企业的业务部门、风险管理部门和监督部门构成风险管理的三道防线，企业员工各司其职，形成分类分级、协同联动、有效制衡的运行机制。

（二）风险管理机制作用薄弱

    在企业运营过程中，风险是随着企业的运营周期始终存在的，我们能够做的是在面对风险的时候能够从容应对，避免给企业带来严重的经济和资产损失，并将损失尽可能降低到最低水平。这就需要企业建立运行有效的风险管理机制，提早识别、提前预警、有效应对。然而，在企业实际的运营过程中，往往由于风险管理意识的淡薄，风险管理机制并没有真正或充分的发生作用，在风险来临时，犹如惊弓之鸟，让企业措手不及，从而影响企业的经营，阻碍企业的正常发展。

（三）风险管理专业化人才缺乏

我国企业风险管理工作起步晚，基础薄弱。国有企业虽在风险管理体系建设中走在了国内企业的前面，但仍然频频出现问题，在推进风险管理工作中存在重重阻碍，而这与国有企业性质和人力资源结构有着较大的关系，国有企业的薪酬体系并不能充分的调动起员工风险管理工作的主动性。目前，各企业普遍缺乏风险管理的专业化人才，而风险管理工作恰恰是对专业技术和综合素养有着较高要求的专业岗位。对风险管理工作的不够重视，导致了多数企业风险管理岗位人员的专业素质和人员数量并不能达到风险管理的标准要求。积极有效的风险管理理念的缺失和专业化人才的缺乏是国有企业风险管理工作存在的通病，也严重制约着国有企业的高质量发展。

三、企业风险管理的实现路径

（一）建立健全风险管理机制

一是构建完善的风险发现和拦截工作机制。风险管理部门要组织对内控评价、审计发现等暴露的制度执行不到位等问题，及时研究制度和内控措施失效的原因，建立问题反查内控缺陷的机制，切实提高制度、流程和内控措施的有效性。实现风险评估、内控评价、案件纠纷、审计成果等内容和流程的信息共享，提高风险发现效率。结合发现的经营管理缺陷和问题，定期开展风险提示和通报，明确整改责任和整改时限，确保风险防控整改措施落地。

二是构建高效协同的“大监督”工作机制。企业要统筹建立业务部门和监督部门共同防范、化解风险的“大监督”机制。加强依法合规和监督体系建设，提高风险防控水平，让依法合规、风险管控、审计工作等职能监督和党内监督共同发挥作用，构筑分级负责、组织健全、高效协同的监督安全网，进一步推进公司治理体系和治理能力现代化。

（二）定期组织开展全面风险评估工作，摸清企业风险底数

企业的风险管理部门要按照全面性原则定期组织开展全面风险评估工作，定期风险评估工作原则上每季度开展一次。所谓的全面性有两层含义，一是在评估主体上要全面覆盖，包含企业所有部门及分子公司；二是在评估内容上要全面覆盖，包含企业公司全部重点业务板块及关键业务流程。在风险识别过程中，要广泛收集各业务部门的专业信息，有效结合公司各类监督成果和信息简报，确保各类风险的及时识别与准确评估。

风险管理部门结合各业务部门的专业性意见，对识别的风险逐条制定防控目标并进行定期梳理和更新。对于研判的重大风险和重要风险进行原因分析，识别风险源，对防控现状进行总结，查找风险涉及的防控和化解措施是否存在缺陷，并制定改进措施，对相关风险进行持续监控，确保风险防控体系持续有效。

（三）对投资项目开展专项风险评估，为投资决策提供依据

风险管理部门要对投资项目决策过程实现全流程跟踪，对各类投资项目实现风险评估程序的全覆盖管理，切实提升项目的管理水平，为投资决策提供可靠依据。风险管理部门重点要对风险评估程序的合规性，评估范围的全面性，评估内容的完整性，评估报告的清晰性以及项目存在风险定位的准确性进行把关，督促各项目单位针对各类风险制定切实可行的防控措施，确保各类投资项目整体风险可控。评估过程中要充分听取专业机构和专业部门的审查意见和论证，组织对预判的风险点制定完善的防控措施，形成专业的风险评估报告，作为投资决策的重要依据。

（四）建立周报制度，对各类风险进行清单化管理动态管控

风险管理部门要充分结合年度风险评估和定期风险评估结果，主动收集和整理各类风险信息，对研判和发现的各类风险事项制定详细的风险事项清单，实现清单化管理。并定期总结防控效果，坚持周报制度，对各类风险进行持续监控，结合实际对防控措施进行动态调整，确保各类风险的有效管控。

（五）风险内控工作融合，提升风险管理效率

企业要实现高效的风险管理效率，风险管理和内部控制工作要高度融合，互相补充，内控“治已病”，风控“治未病”。风险管理工作围绕企业经营战略目标，“自上而下”的识别、评估、分析风险，实现风险预警、查找防控漏洞、弥补制度缺陷，纠正执行偏离的功能；内控从经营合法、流程合规、操作反舞弊角度出发，“自上而下”的诊断生产经营过程中内部控制缺陷，并进行整改，实现“补缺”和“纠偏”的功能，两者互相补充，进一步强化管理基础，风险内控无缝衔接，减少部门之间的沟通成本和沟通障碍，有利于风险防控工作的协同。并在日常工作中做好以下两项工作：

一是定期开展内控评价和缺陷整改跟踪。企业要定期组织开展年度内部控制评价工作，按照国务院国资委有关“三年全覆盖”的工作要求，制定三年工作计划，有序对分子公司开展内控监督评价工作。狠抓问题缺陷整改，制定内控缺陷整改计划。根据内控评价结果，客观、真实、准确梳理内控缺陷，加强对缺陷整改情况的跟踪，形成缺陷整改台账，重点关注遗留缺陷和重大重要缺陷的整改情况。通过梳理，深入分析，查找共性问题，举一反三，研究建立整改长效机制，明确整改责任和整改时限，对重大缺陷逐项跟踪，实行“缺陷销号”制度，确保整改效果。

二是定期完善内控管理手册。加强内部控制体系建设，结合企业管理制度，梳理关键业务流程和风险点，将内控流程固化到制度流程中，形成内控管理手册，作为内控体系建设的重要成果。并定期根据组织机构的变化对内控手册的内容进行更新，结合年度内控评价结果，对发现的内控缺陷查找制度缺陷，举一反三，查找经营和管理问题，内控手册与制度建设形成“正反馈”，不断强化管理根基。

（六）增强风险管理意识，培养专业化人才

人才是企业发展的根本，在当今时代，必须要注重人才的培育。企业要树立“以人为本”的管理理念，注重风险管理人才的培育，根据企业发展现状以及人才特征，制定与之对应的培训方案，切实提升风险管理人才的综合素养，学习先进的跨国企业的经验做法，提高全员的风险管理意识。

四、结语

近几年，国有企业改革全面发力，为国有企业高质量发展增添了强劲动力。不论什么类型的企业、什么规模的企业，在经营运转中，都会遇到各种困难面临多种风险。任正非曾经说过：“唯有惶者才能生存”，保持忧患意识，才能在机会来临时抓住机会，风险来临时化解风险，企业管理中风险管理往往能够决定企业的生死存亡，不断增强风险管理意识是企业生存的重中之重。

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