民营制造业绩效考核KPI理论应用方法

民营制造业绩效考核KPI理论应用方法

倪青峰

苏州爱康商务咨询服务有限公司   江苏苏州  215600

摘要：绩效管理针对的是公司与员工之间关于组织制定的战略目标达成的共识,公司通过多种方法协助与促进员工顺利达成该目标过程。绩效管理除了平时的事务型管理工作之外，它特别强调达成该目标的事前沟通、事中控制、事后反馈与总结。绩效管理除了强调结果导向外，过程控制也是十分重要的环节。绩效管理是通过对考核目标的监督及评价，检验目标是否达成，用奖惩的方式来实现。绩效考核，不仅仅是检验目标是否达成，同时也要检查为什么没达成？可以通过哪些手段来提升目标的达标。无论是从PDCA整个过程还是“人、机、料、法、环”来看，每一个环节都涉及到对目标的检查与反馈，绩效考核就是将“检查与反馈”制度化和常规化。

关键词：KPI绩效考核；民营制造业；人力资源

Application of KPI Theory in Performance Appraisal of Private Manufacturing Industry

Ni Qingfeng

Suzhou Aikang Business Consulting Service Co., Ltd. Suzhou, Jiangsu 215600

Abstract: Performance management is aimed at the consensus reached between the company and employees on the strategic objectives formulated by the organization. The company helps and promotes employees to successfully achieve the objectives through various methods. In addition to routine business management, performance management focuses on communication in advance, control in the process, feedback and summary afterwards to achieve the goal. In addition to the result oriented performance management, process control is also a very important link. Performance management is to inspect whether the objectives are achieved through the supervision and evaluation of the assessment objectives, and to achieve them by means of rewards and punishments. Performance appraisal is not only to check whether the objectives have been achieved, but also to check why they have not been achieved? What measures can be taken to improve the goal. Whether from the perspective of the whole PDCA process or "people, machines, materials, methods, and environment", each link involves the inspection and feedback of objectives. Performance appraisal is to institutionalize and regularize the "inspection and feedback".

Key words: KPI performance appraisal; Private manufacturing industry; human resources

为什么要实行绩效考核？绩效考核能够给我们带来哪些实实在在的作用？我们就先举个例子来说明一下。法国农业工程师林格曼（Max Ringelmann） 进行了一个试验，被试者被分成了四个小组（分别是1人组、2人组、3人组和8人组），他要求每个小组竭尽全力去参加拉绳测试，然后他精确的测量每组的拉力。试验结果是，2人组、3人组、8人组的拉力分别是单独测试拉绳2人拉力总和的95％、85%与49%。“拉绳实验”说明2人组、3人组与8人组的潜能并没有充分被挖掘出来。 为什么会出现“1＋1＜2”的情况呢？很明显是参与人员并没有使出全力，从人力资源角度考虑的是，这些人的“业绩”还有被再次挖掘的潜能。其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理差不多，人们则把这种现象叫“猫多不抓鼠”。以此来看，就比如像“众人拾柴火焰高”、“人多好办事”、“人多力量大”这些说法也不是绝对的，也有“例外”会发生，这些现象在企业里面的表现就是企业人力、物力、财力的巨大浪费。而作为企业的员工来说，如果没有外力的刺激，这些潜能是很难被挖掘出来的。如：平时如果让一个人跳过一条水沟会很费劲，但是如果遇到一只老虎在后面追的话，肯定会奋不顾身去跳跃。家庭联产承包责任制解决了农民的温饱问题，想要说明的也是这个道理。为了不再让像“南郭先生”这样的员工在企业里面混日子，最大限度的消除“员工懒惰”的现象。那就需要运用人力资源六大模块中的绩效考核，那么我们具体该如何去操作呢？

1、跟企业战略相结合

1.1明茨伯格的企业战略5PS理论核心在定位：战略在领导者观念、行业定位、竞争策略、未来计划和过去模式五个方面，需要做得独特或完整。没有计策，就不是好战略；

1.2战略层次

1.2.1战略分为企业的使命、愿景、价值观；

1.2.2集团战略解决的是我们做什么与什么不做的问题；

1.2.3竞争战略解决的是我们如何为客户创造价值的问题；

1.2.4功能战略解决的是研发、销售、人力资源、生产、采购等职能部门的问题；

1.3、企业战略的分析方法

企业战略分析方法包括SWOT分析、战略地位和行动评估矩阵（SPACE）、波士顿矩阵（增长率－市场占有率矩阵）、汤姆森－斯特克兰方法、通用矩阵（行业吸引力－竞争能力分析法）、定向政策矩阵、PIMS分析、EVA管理、生命周期矩阵。

2、明确企业组织架构

企业有了明晰的战略方向后，我们还要确定企业的组织架构。

2.1组织架构中的股东大会是最高的权力机构；

2.2监事会是有限监督机构；

2.3董事会是核心决策机构，股东大会与董事会关系是委托代理关系，即董事会向股东大会报告工作，认真落实股东大会的决议，向股东大会负责；

2.4经营层一般就是日常机构设置，包括研发、销售、人力资源、生产、采购等职能部门。

3、企业战略、组织架构完成后，就是确定日常机构各部门职能、各职能部门设置哪些岗位、根据企业规模计算工作任务给各岗位定编制，确定岗位相关人员。除此之外，我们还要确定企业的工作流程，确定各职能部门的规章制度，制度汇编后再制定各项工作标准。

4、人力资源战略与人力资源六大模块

4.1在企业战略中也会涉及到人力资源战略，它是企业战略目标能否顺利达成的重要保证；

4.2人力资源管理通过把人力资源工作进行模块化的去划分的一种方式。六大模块分别是: 招聘与配置、绩效管理、人力资源规划、薪酬福利管理、培训与开发、劳动关系管理。

4.3企业人、财、物三个方面，其中人是排在第一位的。因此，人力资源是企业资源中非常重要的资源，是对企业未来的发展与规划会产生重大影响的资源。一直以来都被国内/国际上知名的大企业所重视与推崇。人力资源管理是指在企业的具体实践中，为了实现人力资源的最优化，提高工作效率而实行的对企业或组织的人力资源进行科学、合理的布局与管理；

4.4人力资源六大模块的工作在企业的不同阶段及不同的时期各有侧重点。就比如：每年的年底前要对第二年人力资源进行规划。每年的年初，我们需要大批量的进行招聘新员工等。另外，企业在初创期、成长期、成熟期、衰退期的人力资源重点工作也有所区别。因此，人力资源各个环节是一个有机的整体，我们要根据不同的实际情况，不断地调整和优化工作的侧重点，各个环节的工作都必须落实到位，这样才能保证人力资源管理保持良性运作，最终助推企业战略目标的顺利达成。

5、企业战略涵盖了人力资源战略，人力资源中的绩效考核是衡量企业战略是否完成的工具。绩效考核的方法有很多种，分别是：配对比较法、等差图标法、要素评定法、行为观察量表、行为锚定法、关键事件法/欧德伟法、平衡计分卡（从绩效管理到战略执行）、OKR方法等等。每一种方法都有各自的优势和不足，而我们最常见的是KPI方法，KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，它是企业的战略目标逐层进行分解并落实的绩效考核工具之一。

5.1 KPI的二八原理

5.1.1企业的价值创造过程中：20%的骨干或核心人员可以创造企业80%的实际价值；

5.1.2工作任务的实际执行中： 80%的工作任务是由20%的关键行为来完成的；

5.2 KPI的特点

5.2.1对绩效构成中可控部分的衡量。如，市场份额优于销售量；

5.2.2只对重点经营活动进行衡量，而不是所有操作过程；

5.2.3是从上而下的，是上下认同的。

5.3 KPI提取示意图

战略目标

KPI

宏观组织                                        主要业务流程

支持性KPI

微观组织                                           细化的流程

业绩衡量指标

更微观的组织                                      更细化的流程                           

5.4 KPI的三种模式

5.4.1来源于战略与成功关键的指标

这个组织应朝哪个方向走？

我们怎样才可以到达那里？       

我们需要在哪些方面做的成功？

我们用什么样的指标来评估？

5.4.2来源于价值创造的评估标准

5.4.3来源于价值链流程的指标

5.4.3.

5.4.3.1除了反映单个节点（或职能部门）外，更要能反映整个价值链的运营情况，；

5.4.3.2 需要能够准确的反映出价值链的各节点（职能部门）之间的关系，注重彼此之间的利益关联性；

5.4.3.3不仅是对静态经营结果进行考核，更应重视对价值链的业务流程进行动态评价。

5.5薪酬福利与绩效KPI关系

从上图可以看出，薪资福利由基本工资、岗位工资、绩效工资、津贴补贴、保险及其他福利组成，而绩效工资仅仅是工资的组成部分之一，传统制造业一般采取的是KPI方法去设计。

5.6 KPI绩效考核的设计步骤

5.6.1根据集团战略制定各公司/事业部的绩效考核指标，并签订年度绩效考核责任状。考核指标一般包括利润指标、经营指标（逾期应收账款、销售量）、发展目标（投资或技改、新品开发、人才梯队建设）、基础管理（质量管理、人力资源、财务管理、制度建设、安全生产、环保）、物流运输等，一般为年度考核，月度统计汇报并分析；

5.6.2公司/事业部根据签订的责任状把指标根据各部门进一步分解、一般分为采购部考核、研发部考核、国内/国际贸易部考核、质量部考核、销售管理部考核、生产车间考核、财务部考核、人事行政部考核、生产运营部考核等，一般为月度统计计算分数并反馈分析，季度汇总总结分析；

5.6.3部门/车间根据制定的考核指标进一步分解到各岗位，对各岗位进行月度考核，一般为周统计，月度汇总并分析。

5.6.4部门/车间绩效等级共分为A、B、C、D、E（A为最高等，B、C、D、E逐降）五等，一般采用正态分布的方式，采用强制分布法。

5.7 KPI绩效管理操作程序

5.7.1绩效规划：绩效规划也就是制定绩效计划；

5.7.2绩效执行：绩效执行分为计划的跟进与调整，过程辅导与激励；

5.7.3绩效评估：绩效评估分为绩效评定与绩效反馈；

5.7.4结果应用：结果应用分为薪酬激励，学习与发展。

绩效考核从绩效规划、绩效执行、绩效评估（考核）、结果应用形成了一个完整的闭环，每一个环节缺一不可。而我们目前的传统制造业在绩效管理和应用的过程中，往往只重视前面的过程，后面的在实际应用中往往会被忽略。

5.8 KPI绩效跟员工哪些利益挂钩

5.8.1 KPI绩效考核跟员工的晋升/降级挂钩；

5.8.2 KPI绩效考核跟员工的月度工资挂钩；

5.8.3 KPI绩效考核跟员工的季度奖金/项目奖金/年终奖金挂钩；

5.8.4 KPI绩效考核跟员工的股权激励、虚拟股权激励挂钩；

5.8.5 KPI绩效考核跟员工月度/季度/年度评优及其他激励等挂钩。

5.9 KPI绩效考核与员工申诉

 5.9.1申诉权利

考核完成后，被考核者有了解自己的考核评分的权利，考核者也有向被考核者去反馈和沟通的职责。

 5.9.2申诉方式与途径

被考核者如果对考核的结果存在异议，应首先通过沟通的方式去解决。沟通无法解决问题的时候，被考核员工有权力向绩效管理考核委员会提出申诉。申诉时需提交《绩效考核申诉表》及相关的材料说明。

 5.9.3申诉受理

对于提出申诉的诉求，人力资源部应将《绩效考核申诉表》及相关材料证明送交被考核者的直接领导进行复核；并在规定的时间内（一般3-5个工作日），对员工的申诉进行反馈。沟通完成，双方达成一致意见后，双方签字并留存。

 5.9.4申诉结果处理

如员工申诉诉求成立，则应该修改申诉者的绩效考核结果，申诉处理后，申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。

5.10 KPI与OKR相结合应用

5.10.1 OKR的设计过程

5.10.1．1首先，从战略开始确定年度目标和季度目标并进行全员沟通；

5.10.1.2其次从季度目标到关键结果进行分解，一般分解几项关键结果（不超过5个）；

5.10.1.3再次，从关键结果到行动计划，每项结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责；

5.10.1.4最后是执行和评分，每季度对“关键结果”的完成程度进行客观打分，非主管评分。

5.10.2 OKR与KPI的整合

OKR的主题思想是先制定企业的目标，再明确目标需要达成的结果，然后对结果用数据进行量化，最后对完成情况进行考核。KPI的思路也是先确定企业的目标，然后对企业目标进行逐步逐级分解直到个人目标，最后对个人的目标进行数据量化。可以考虑一张考核表中同时存在KPI于OKR两种不同的考核思路，比如上半部分设置KPI指标，下半部分设置OKR指标，结合各自的优势去考核。因此，KPI与OKR不存在谁替代谁的问题，关键在于怎么去平衡。

6、结束语

KPI绩效考核绝不仅仅是独立应用的，它一定与人力资源规划、培训体系、招聘体系、员工关系、薪酬福利体系相辅相成。同时它也会结合企业人力资源战略，组织发展、人才盘点、人才梯队建设等方式方法同步运用。有的企业也会在人力资源六大模块的基础上推行人力资源三支柱模式。也有的企业是采用人力资源六大模块与三支柱并存的模式。无论是哪种模式与方式方法，绩效考核的理论及应用都大同小异，都是为了激励员工的工作积极性，淘汰/优化不合格的员工，为企业的整体战略去服务的。

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