论房产业项目进度管理水平问题

论房产业项目进度管理水平问题

周猛

中国矿业大学 221018

摘要：在房地产行业项目管理中进度管理是很重要的。项目进度管理、项目质量管理、项目成本管理是项目管理的三个重要组成要素，工程的进度管理是保证项目如期交工、资源合理配置、成本优化控制的重要举措。而在实际的房地产项目管理过程中，很难找到与其需求较切合的理论体系做为指导，这就会直接导致项目经理对先进项目管理知识的理解和应用环节存在不少偏差。因此针对房地产行业特点分析其项目进度管理中的问题，提出合理的优化方案和对策，是一项有价值的工作。

关键词：房地产；项目进度管理；优化建议

1房地产项目进度管理优化的意义

一个工程项目能否在预定的时间或计划内完成并交付使用，这是投资者最为关心的首要问题，因为这直接关系到投资效益的发挥，所以若要工程项目在预定的工期内完工并交付使用，工程项目的进度控制是一项非常重要的工作。涉及到房地产项目，进度管理涵盖了工程建设项目建设阶段的工作程序、持续时间，以及对此进行规划、实施、检查、调查等一系列活动的方方面面。对工程项目进度进行有效的管理，并使项目目标顺利实现，不仅体现了施工单位项目管理水平的高低，对工程项目的经济效益也有很大影响。

2房地产工程项目进度问题主要原因分析

2.1工艺工法技术落后

在房地产开发项目中，普遍采用的施工工艺为悬挑脚手架和木模施工。脚手架需要提前预埋悬挑工字钢，利用人工方法进行脚手架提升，外抹灰之后再整体拆除，过程中工艺流程较长，需要的人工数量较多。木模板的使用需要在混凝土浇筑之前用人工方式铺设完成，并在混凝土达到凝期后拆除倒转再使用，其需要的人工和材料倒转时间较长，在标准层施工时相较于铝膜没有工期优势。因此，采用传统工艺，其流程较为固定，对人工数量要求较高，施工的工期较为稳定，当需要大幅提效时，传统的工艺工法就成为阻碍。

2.2工序安排不合理

房地产开发涉及的工序众多，主要包括主体、二次砌筑、总坪、外立面、景观工程等，每一个单项工程又可以分成多个工序，例如总坪工程可以分为顶板防水、保护层、回填土、市政、燃气、自来水、园林铺装、绿化工程等。单个工序之间存在一定的串联关系，总坪回填土需首层外架拆除完成，外架拆除需要外保温和外抹灰施工完成，外抹灰完成又需要室内二次砌筑完成施工。因此，工序之间的逻辑关系复杂。项目在排布各交叉工序时，未理清楚各工序之前的逻辑关系和单工序之间的时间，就容易造成工序安排不合理，导致资源闲置和工程返工。

2.3进度管控措施不到位

在项目编制完成了施工计划之后，需要就项目计划的落地执行和纠偏工作做好相应的管控措施，主要的管控措施包括项目进度计划执行分解、计划实施跟进、计划纠偏管控措施、风险预案等，当项目管理人员未履行好想要的管理职责，在计划执行时未及时监控到位、进度纠偏措施未及时落实时，项目就容易进度滞后。

2.4工程建设环境改变

房地产工程建设环境对进度的影响也较大，主要的环境有政策环境、社会环境、自然环境等，房地产项目实施受监督的主体多，政府监管部门政策根据市场的情况随时会更新和改变，当项目建设未了解到监管部门的最近政策时，容易存在手续办理返工，造成工程实施的主体也滞后；项目建设周边社会因素也对工程建设有重大影响，工人加班习惯、当地风俗、人文环境等改变着项目建设的节奏；另外，项目建设也受到天气的制约，冬雨季施工需提前做好准备，工程建设需提前观察天气情况，遇到不可抗逆环境改变时，需做好相应的应急管控措施，避免建设工期损失。

3房地产项目进度管理优化方法及建议

3.1计划落实

网络计划制定出来后，根据各项节点工作所属专业类别，指定专业工程师对各项工作跟踪落实，尤其关键工作的完成情况提前预测，发现延迟找出制约因素，及时协调相关资源采取有效纠偏措施。

3.2销项计划

地产开发项目进度目标控制时，诸多大型地产公司会采取销项计划的控制手段。项目总进度计划任务节点涉及众多专业间穿插、交替施工，各专业工程师执行本职任务时易疏漏、混淆主次先后等状况；因此根据项目总进度计划及关键路线制定各专业销项计划，根据其对后置任务影响程度标注任务优先等级，计划开始、完成时间点等。

3.3制定施工计划

根据项目进度总目标制定可行性施工进度计划，尤其借助诸如MicrosoftProject等软件制定网络计划，找出关键路线。网络计划具有各工作之间相互制约、相互依赖的逻辑关系，在网络计划中表现为工作之间的先后顺序，主要包括工艺关系和组织关系；网络计划制作出来后，找出总时差最小的工作标注为关键工作，将关键工作组成的线路或总的工作持续时间最长的线路确定为关键线路。

3.4进度控制的精细化管理

（1）严格执行动态控制原则控制各个工序的完成时间；并运用全面控制原则控制各层级承包商严格执行自己承担的进度，保证工程从小到大，从始到终依计划实施。（2）制定进度精细化管理优化措施。缩短工期考核时间，对工期考核的时间控制在7天内，这样即便出现问题也能及早发现，及时提出解决方案。利用手机相关软件对进度管理实行信息化，做到及时将检测、抽查等信息共享，并对其进行有效的分析、反馈和调整，当实际进度没有按计划完成，无论是超前完成或者延后都会对施工组织设计产生影响，都能及时、认真分析原因，减少对施工工序的影响，对施工参数进行合理调整，并督促施工单位进行调整补救。如果工程的实际进度严重偏离原定计划，组织各个管理部门共同开会研讨出可行措施解决问题，或要求承包商调整总进度计划。（3）建立总包、分包商工期管理系统。督促、检查总包、各级分包商都要制定详细的进度计划，包括月进度计划、季进度计划、年进度计划和总进度计划等，并要求细化到关键路径。各级进度计划之间要很好的衔接并且与总目标一致，达到统一。

3.5资源支持方面创新启用“开业抢工小分队模式”

各参见单位在房地产项目施工后期阶段，常面临各种资源的不充充，尤其劳动力资源，由于商业项目诸多会涉及业态调整频繁，项目功能、商铺户型改变，甚至诸多业态调整的规模、幅度很大，需要施工单位额外劳动力支出，然而诸多施工单位在现有工期紧迫状态下，抽出更多精力实施业态增项的施工难度很大，再强制要求其施工，势必施工单位报价会明显高于市场价甚至漫天要价，施工时也会顾此失彼。在这种情势下，企业可尝试启用开业抢工小分队模式。其优势为在不损耗在施单位劳动力之外，成本支出方面不高于市场价。对于小分队控制原则：（1）签订合同，约定计价方式，如“成本+利润+税金+管理费”方式。（2）小分队费用总额控制可在50万内，若超出重签或补签协议。（3）建立小分队费用台账，以现场签证方式核定工程量，并由成本部审核报价。

4结语

在房地产如此庞大的实施项目中，涉及范围广、周期长、项目团队参与人员众多，要使整个项目高效的完工，其项目管理的复杂程度和难度更高。本文只是从项目进度管理方面尝试优化，但实际还涉及了项目质量管理、项目成本管理、项目风险管理、项目采购管理等方面，都值得今后深入研究。

参考文献

[1]刘昌江.正大公司房地产项目进度计划与控制研究[D].哈尔滨:哈尔滨工程大学，2019.

[2]韦彬.基于关键线路法的项目进度管理与控制研究[J].财经问题研究，2021，(S2):28-31.

[3]万宜忠.项目前期进度计划及控制研究[J].中国建设信息化，2019，(15):72-73.