如何有效发挥大商务体系作用，提高项目盈利能力

如何有效发挥大商务体系作用，提高项目盈利能力

肖红军

中铁隧道局集团有限公司 广东 广州 511458

摘要：本文结合管理实践，阐述在传统成本管理的基础上，通过强化经营开发、项目履约、成本管控、确权结算、考核激励各环节贯通穿透管理、多方协同联动等管理要求，实施大商务管理，从而实现优揽、精管、细算、足收的目标，为企业赢得市场和业主认可，提升企业经济效益和核心竞争力。

关键词：施工企业；大商务管理；盈利能力

施工企业项目成本管理是在保证满足项目设计目标、项目实施条件及项目计划工期、安全、质量等条件的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。发挥大商务体系作用，可以有效提高项目盈利能力，为提升企业核心竞争力打下坚实的基础。

1加强企业大商务管理的意义

1.1树立大商务管理理念，保障企业高质量发展

工程项目的全寿命周期从工程信息跟踪、投标中标开始，经过组织施工生产到全部工程完工，至项目解体为止，其整个运行过程都将影响成本的变化。大商务管理正是紧紧围绕影响成本变化的各个环节，从传统管理模式向成本的事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核兑现转变。大商务成本管理理念要由生产经营决定成本逐渐向成本引导生产经营的开拓型成本管理方向发展。因此，树立大商务成本管理理念将是搞好企业成本管理工作的前提条件。

1.2树立科学决策理念，提高市场竞争力

科学决策是决定一个企业能否适应市场、获取市场份额的头等大事。同样的市场，同样的环境，不同的决策，会给企业带来不同的命运。因此，决策前必须深入实际调查研究，既要充分考虑历史经验数据和行业平均造价指标参数，又要研究项目特点和竞争对手，结合技术和资源等情况，认真进行可行性分析，提出有竞争力的投标报价，提高市场竞争力。

1.3树立目标责任理念，推行目标责任成本管理

项目大商务管理是以项目科研立项为起点，到项目交付、终期兑现为终点，将“价值创造”理念贯穿始终的闭环管理过程。建立工程项目成本预测评估制度，科学合理地确定各项目标成本指标。通过广泛深入的市场调查、论证和详细的现场核算，测算评估出经营效益，将目标成本分解为阶段目标和节点目标，压实目标责任和责任人，实现责任的延伸传递和协同，及时考核兑现，按照奖罚对等的原则，实施重奖重罚。真正形成全员、全方位、全过程的立体式动态成本管理，不断提高成本效益，确保企业高质量发展。

1.4树立风险防控理念，确保企业效益

风险防控是贯穿项目始终的管控行为。从标前策划开始，就需要各业务系统联动，从不同业务和不同角度评估项目风险，提出解决预案；在实施阶段，要明确责任，细化应对方案，全面严控生产管理风险、资金债务风险及依法合规等过程风险；在收尾阶段，要确保全部风险可控，提前锁定项目效益。建立生产经营过程中与成本管理相适应的预测监控和即时信息反馈系统，实现对生产经营全过程、各环节的成本控制调节，及时分析预测企业成本管理中所面临的风险和机遇，不断发现问题，采取调整措施，保证“成本一票否决”的科学性、权威性。做好成本管理与其他各项工作的协同联动。把企业管理集中在成本管理上，用成本效益作为检验企业其它各项工作的标尺。

2有效发挥大商务体系作用措施分析

施工企业大商务管理是在传统成本管理的基础上，通过强化经营开发、项目履约、成本管控、确权结算、考核激励各环节贯通穿透管理、多方协同联动，实现优揽、精管、细算、足收的目标，赢得市场和业主认可，是提升企业经济效益和核心竞争力的有力保障。大商务管理重点就是要在现在项目成本管理制度体系的基础上整合优化完善，一切以“成本效益为主线”，推动开发、合约、生产、技术、安全、质量、财金、考核等系统协同联动，提高项目盈利能力，重点要抓好以下几方面工作。

2.1加强标前策划与报价管理

标前策划与报价管理是项目效益的源头、商务管理的起点，也是决定项目盈亏的关键。项目选择阶段，公司、各区域营销团队及跟踪项目部根据分管片区和重点工程跟踪计划，尽早介入，做实标前调查，加强与业主、设计沟通协调，全面掌握项目真实情况。投标阶段，营销团队牵头组织并与商务、技术管理团队有机融合、相互渗透，周密策划、协同联动，拟定项目经理、商务经理、总工“铁三角”全程参与，共同分析项目风险点、亏损点、盈利点和机会点，进行充分论证，和预控策略分析，坚守经营底线。在标前调查工作的基础上，要加强与业主、设计及其他相关方的及时沟通，全面掌握项目真实情况，抓好投标个重要环节，做实做真标前成本测算，分析优化标前概算指标，做足投资。认真研究合同价调整、变更设计、计量支付、违约责任等合同关键条款的设置、谈判策略与技巧，研究确定投标报价策略，切实抓好标前商务管理的关键环节，实现商务标与技术标有机结合。

2.2加强项目管理策划

项目管理策划作为指导项目实施的纲领，是施工的前提，营收的关键。项目中标后，项目营销小组及拟参建项目要做好项目营销交底，将报价策略、合同条件、量费调整和调价政策突破口及时进行交底，有助于施工项目进行项目管理策划及二次经营策划。《项目商务策划书》是项目实施的纲领性文件，是组织施工的“作战指导书”，用于指导项目开展生产经营管理工作，是编制项目责任成本预算的依据性文件，策划内容要将项目管理目标、组织模式、施组方案、临建设施、劳务分包、机械配置、物资供应、收入组织、资金税负及竣工结算要全面纳入，重点考虑其经济合理性，确保项目预期效益。《二次经营策划书》要将投标阶段与项目实施阶段贯通联动、穿透管理，做到标前标后“一盘棋”协同，结合标前策划的报价策略、合同条件、量费调整和调价政策突破口等关键信息，找准变更索赔切入点，确定目标、制定措施，对项目二次经营实施全面预控，引领二次经营思路，提升二次经营工作质量。

2.3加强责任成本编制，及时签订《项目目标责任书》

项目开工三个月内，公司要完成项目责任预算的编制、评审、下达，公司总经理与项目部签订《项目目标责任书》，原则上项目责任成本应低于标前测算成本。一是狠抓责任成本编制权威性。责任成本的编制做到与企业管理水平紧密结合、与项目施组方案紧密结合、与市场行情、施工标准紧密结合，提高编制的科学性，强化成本管理及时性，做到可考核、能控制，提高责任成本编制水平和执行质量。二是狠抓责任成本执行力度。加大责任成本执行和考核的严肃性，公司成本分析小组做好日常督导检查工作，形成项目自管、公司监督的两级联动机制，加强成本管控，及时发现成本管理问题，制定纠偏措施，深度剖析项目管理存在的问题，严惩编制随意、执行任性、有问无责、有责不追。三是狠抓责任成本落实情况。严格控制零星成本支出，夯实“零工、零机”的执行使用，积极优化劳务分包管理模式。加强项目间接费用支出管控力度，将“工资总额包干”在全公司推广。严格执行“月结季清”，必须落实月度结算制度，建议项目部由协作队伍负责月度结算流程，落实双超扣款，合同外争议事项原则上当月解决，最长不超过一个季度。

2.4强化成本管控，努力降本增效

项目部要结合现场实际深挖创效潜力，坚持“先算后干、边干边算”原则，提升成本管理基础工作质量，将成本管理策划和执行贯穿项目建设全过程。

2.4.1直接成本管控

直接成本管控主要是指对工费、料费、机械费及其他直接费、按照“量、价”分离原则，从以下几个方面着手进行有效管控。(1)材料成本管控加强采购供应全过程管控，发挥集采及电商采购优势降低采购成本。加强物资消耗管控，严控“超范围、超量”领料，严格有权领料人程序，为劳务队伍代购料必须有劳务队伍委托代购手续并明确当月从劳务队伍计价款中扣除。(2)人工费管控严格执行分包管理策划，科学划分分包单元，严把资格能力准入关，合理控制分包队伍数量，坚持“月结算，及清算，完工封账”原则，强化量价双控，有效控制分包成本。通过“智慧工地管理软件”强化零星用工管理，严控分包外零星用工的额外支出。(3)机械费管控内部合理调度既有机械设备，提高主要机械的利用率，在设备选型配套时，要优选一机多用设备，减少设备维修养护费用。机械租赁在时要严格把关设备完好率，能按工程量结算的要控制好工程量收方，对必须计时租赁的，要加强对零星机械的租赁管理。

2.4.2间接成本管控

项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照公司项目“五部两室”基本配置原则，科学设职、选人，各司其职，各负其责。积极探索项目工资总额包干、一岗多职、选配一专多能的复合型人才等管理模式，降低间接成本。

2.4.3工期成本管控

项目施工生产要组织有序、均衡，合理的施工组织，优化配置资源，可以有效降低工期成本。施工组织混乱会造成窝工、抢工，使得工程成本的居高不下。要严格优化施工组织，要处理好工期与成本的关系，确保现场均衡有序地组织施工。坚决杜绝项目前期窝工，后期抢工，造成工期成本失控。

2.4.4方案成本管控

工程技术部牵头组织技术系统、工经系统专家和业务骨干，认真研究设计资料和图纸，在现场充分调研的基础上，通过对设计方案的充分研讨，大力推进设计优化、设计深化工作而工区技术人员按照审批的施工方案组织对施工队下达技术交底书，加强现场管控，严格按方案施工，确保方案成本可控。

2.4.5安全成本管控

不断夯实安全生产基础工作，全面规范和深入开展安全生产活动，不断巩固“体系健全、运行有效、管理规范、风险受控”的安全生产态势。全面推进“以监促管”落实落地，助推项目管监责任落实，达到本质安全的目的，全面提升项目质量管控。

2.4.6资金成本管控

强化项目资金筹划，加强工程项目资金“自平衡”管理。编制项目月度财务预算，以财务预算控制成本费用支出。项目财务人员应对各部门的财务预算进行汇总，平衡调度资金，报项目经理审批后严格执行。在实行月度财务预算的执行过程中，各部门要按照施工生产的需要编制财务预算，又要认真贯彻执行财务预算，使资金成本管控更趋合理。

2.5加强收尾策划，高效竣工移交

项目收尾阶段是堵塞项目效益流失的最后一道闸门，要加强项目收尾策划，做到“定目标、定时限、定责任、定奖罚、定期推进”五定管理。及时交验，及时上报二次经营资料，通过快速收尾降低项目成本，降低欠验占比，加大二次经营力度，确保应收尽收。

2.6严格考核兑现，总结管理提升

以降本增效、价值创造为导向，建立起一套行之有效的激励机制。通过责任成本考核一方面可以发现和纠正实际与预算的偏差，发现和分析问题，对以后经营活动的改进提出建议；另一方面可以根据考评的结果对员工和各部门进行业绩考评，奖功罚过，充分发挥责任成本管理的激励作用。要建立大商务管理全链条的考核奖励机制，只要在所在岗位为项目实现增收节支的，就要真奖励、真兑现，对给项目造成损失的要及时处罚，增强一线管理活力，充分激发项目创效积极性，确保企业高质量发展。

3结论

在实践工作中，加强施工企业大商务管理，深入分析风险源头，在收入成本各系统管控环节穿透协同，以项目全生命周期为主线，以风险防控和降本增效为中心，打造全员、全要素、全过程、全管理环节的大商务管理体系，不仅能够降低风险发生概率，还能强化企业收支管理，提高企业的创效能力和盈利水平，助推施工企业实现高质量发展。

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