深化薪酬机制改革举措对国企发展活力的释放研究—以成都市属X集团为例

深化薪酬机制改革举措对国企发展活力的释放研究—以成都市属X集团为例

徐浩程

成都产业投资集团有限公司 四川 成都 610015

摘要：新一轮国有企业工资决定机制改革以来，在成都市国资委大力支持和悉心指导下，成都X集团紧扣冲刺世界500强战略目标，科学前瞻研判企业发展阶段、产业特性和市场属性，持续完善市场化薪酬分配机制，在全市国企中率先获批试行工资总额周期制管理（2019-2021），成为全国首批次运用这一机制的集团公司。在可借鉴经验较少情况下，X集团立足企业实际，以前瞻理念、创新思维和审慎态度，统筹推进制度建设、体系搭建、灵活调剂、总额控制、风险防控等专项工作，取得了阶段性改革成效。

关键词：市场化经营机制；国企改革；薪酬中长期激励；国企体制机制

X集团通过精准实施工资总额周期制管理，引导经营效益和管理效率“双提升”，多项经营指标再创新高，已全面达到世界500强申报条件。2021年底，资产规模达9414亿元，是2018年底的6.05倍；全年完成营业收入1938.68亿元，是2018年的4.44倍；实现利润总额85.88亿元，是2018年的6.93倍。X集团2021年跃居中国企业500强榜单第288位，较2018年首次入榜提升150位，登上“中国企业资产增长率百强企业”全国首位。三年来，X集团坚决贯彻落实工资总额增长调控机制，合理控制人员总量及人工成本，周期效率调节指标总体向好，管理质效迈入更高水平。人均利润、人均营收、人工成本利润率的周期三年较2018年累计增幅分别为105.48%、91.17%、137.43%，人事费用率周期三年较2018年的累计降幅为61.14%。同时，严格落实工效挂钩、绩效考核对工资总额的决定作用，兼顾企业间的公平，统筹控制工资总额使用，预计结余比例超11.75%，实现人工管理降本增效。

一、建好“三个机制”，提高总额管理科学性、规范性

一是建立一体推进机制，实现“以人定资”向“以效定资”转变。按照“效益增工资增，效益降工资降”同向联动原则，制定X集团工资总额周期制管理（2019-2021年）实施方案和X集团工资总额管理办法及实施细则。综合研判周期内企业发展战略、指标选择等维度，加强内部统筹管控，搭建起“指标与总额相互联动、周期与年度相互衔接”的科学管理架构。坚持关口前移，对子公司采取工资总额“一企一策”审核模式，严格把好“预算关”，有力杜绝工资总额不合理支出。二是建立灵活调剂机制，实现“封闭管理”到“开放管理”转变。结合市场变化情况、企业发展趋势、财务指标预测情况，建立X集团周期内年度间调剂机制，单一年度经济效益联动难以满足合理工资需求时，X集团削峰填谷，从其他年度统筹调剂部分工资额度，有效避免了年度间较大波动造成不利影响。对下属公司实行单一年度差异化工资总额管理，对于存在特殊情况的公司，综合研判其总体贡献度、指标完成情况、协同作用发挥等，在总额内适度给予支持，为企业发展赋能。三是建立总体防控机制，实现“静态监控”到“动态管控”转变。动态监控各子公司工资总额预算执行情况、工效联动指标完成情况，及时提醒工效联动不匹配及异常波动的企业，合理把控X集团工资总额使用进度，适时调整总额预算及薪酬策略，防止超提超发。加强工资总额审计监督，采取不定期抽查和专项检查等方式，对执行情况进行监督评价，逗硬处罚问责，确保工资总额管理合规合法。在工效挂钩基础上，调控各子公司工资分配总体水平，调节不合理过高收入，既实现工资总额与企业价值、企业贡献合理匹配，又实现了工资总额合理结余。

二、赋能“三大产业”，提高经营发展前瞻性、协同性

一是突破发展瓶颈，建筑产业高位奋进。针对建筑产业板块规模迅速扩张、利润体现滞后等涉及人员变动较大、影响工资总额较多的情况，获批将项目强制配员产生的增人增资进行周期内单独管理，在相应年度据实认定，有效解决发展矛盾，全面释放发展优势。下属建设集团周期内新增项目812个、在建项目1023个，强势切入高速公路、超高层建筑、轨道交通等细分赛道，承接城市更新、大运场馆等民生工程，每年承建建筑体量超8000万平方米，带动就业16万余人。2021年实现营业收入927.6亿元、利润总额17.51亿元，相比2018年增幅分别达122.91%、137.08%，成为西部领跑、全国一流的旗舰建筑企业。二是增添发展动能，城市综合开发领跑市场。针对城市综合开发板块周期特点明显、经济指标体现滞后等特点，将下属地产企业作为企业负责人市场化薪酬试点企业，在周期工资总额中专项保障。通过业绩、薪酬“双对标”，助推下属地产企业深挖潜力、做大体量，2021年实现营收223.61亿元，利润总额10亿元，继续领跑成都市场；累计开发人才公寓12个，262万平方米，以135亿的品牌价值被评为2021中国房地产公司品牌价值TOP10（国有）榜单第6位，为X集团冲刺世界500

强注入关键动能。三是解决发展难题，文体旅游亮点纷呈。相关企业均为新设分支机构，非新设法人机构，企业原有工资及增幅无法覆盖其产生的增人增资，X集团在效益联动工资内统筹额度用于支持相关业务发展，推动文旅品牌在本土市场迅速成为行业引领者。酒店板块引入盛美利亚国际管理团队，圆满完成国家级领导、重要外宾接待，成为全市政务商务活动新标杆。

三、培塑“三支队伍”，提高关键人才专业性、创造性

一是着眼精准引育，建设“领军型”企业家队伍。借助市国资委对市属国企“分级管理、放管结合”政策优势，集团在工资总额周期制管理框架下，以市场化薪酬机制对二级公司充分赋能放权，面向全球开展高层次人才公开选聘，吸引124名领军企业家任职下属企业重要经营管理岗，以契约化理念优化考核分配机制，以鲶鱼效应带动企业人才库提档升级，切实把人才“第一资源”转化为发展“第一动力”。二是着眼精简高效，建设“复合型”总部人员队伍。按照总量科学、结构合理、效率优先原则，三年来X集团总部压缩编制15个，按照不高于20%比例从严设定管理岗位，通过内培外引努力搭建精干高效专业的总部人才队伍。总部在编员工123名，占全X集团总人数0.3%，平均年龄35.5岁，硕士学历占比近40%，具备专业技术职称人员占比54%，总部人员工资总额占全X集团比重由2018年的2.01%下降至2021年1.21%，“小总部-大产业”组织架构基本形成。

四、相关启示

X集团可以以市场化、竞争性为导向持续深化薪酬改革，建立更加科学的工资总额管理体系和人才选育全链条机制，推动薪酬管理与经营发展互促共进，调度X集团资源对潜力板块、关键产业加大赋能力度，不断补齐发展短板、巩固赛道优势，构建起支撑高质量发展的现代产业集群，持续提升企业核心竞争力，为在世界500强行列争先进位赋能增效。

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