国有大中型企业数字化转型发展的困境与对策探索——以物产中大国际贸易集团有限公司为例

国有大中型企业数字化转型发展的困境与对策探索——以物产中大国际贸易集团有限公司为例

沈利霞

物产中大国际贸易集团有限公司， ，310000

摘要：加快推进国有企业数字化转型工作是顺应新一轮科技革命和产业变革的重要方面。本文结合物产中大国际贸易集团有限公司数字化转型具体实践，深入剖析国有大中型企业数字化转型发展现状与困境，提出国有大中型企业数字化转型发展的对策，全面建设信息化管理系统，构建供应链生态服务平台，建设与提升信息化团队能力，提升了国有企业管理水平。

关键词：数字化转型；国有企业；企业管理

1.引言

进入“十四五”时代，新一轮的科技革命和产业变革正在快速发展，当前的全球经济处于也正处于一个前所未有的转型阶段。企业数字化转型（Digitaltransformation）指的是通过应用互联网、物联网、大数据等技术，将企业的产品、供应、制造和销售等业务实现数据化、智能化，最终实现快速高效的业务运营和反馈，以及个性化的产品和服务提供。

国有企业要发挥国有经济的龙头主导作用，主动引领新一代信息化改革潮流，引领我国经济在这一轮转型改革中占据国际竞争的制高点。 2020年，国务院国资委正式印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，并提到国有企业应尽快推动数字化转型，提高生产效率。在全球大背景下，通过数字化转型为新时代国有企业内部管理工作打开新局、拓展数字化转型新视角具有重要意义。而在数字化转型中，企业管理人员要用“以用户为核心，以数据为驱动，连接企业内外部资源”的数字化理念为指导，打破当前诸多企业面临的数字化转型困局，寻找到正确的路径方向，才可以最终实现企业数字化转型降本、增效、高质量发展的核心目的。

本文结合物产中大国际贸易集团有限公司数字化转型具体实践，深入剖析国有大中型企业数字化转型发展现状与困境，提出国有大中型企业数字化转型发展的对策，提升了国有企业管理水平。

2.国有大中型企业数字化转型发展现状与困境

随着企业进入千亿规模，数字技术外包的模式已无法适应企业数字化建设。对数字化人才的诉求已经从单纯的技术开发服务转化为技术全程融入业务活动一整套专业服务，数字技术人员只有融入到业务活动中可能挖掘技术和业务结合的业务场景，才有可能真正实现业务数字化到数字业务化转变。对数字技术人员要求已不是传统的根据用户成熟的需求方案进行后台编程、代码开发，而是参与整个业务活动的梳理、需求收集、方案讨论完善、开发、再完善的整个过程。例如，物产中大国际贸易集团有限公司核心的SAP、OA系统完全由物产兄弟公司数科公司进行运维，公司没有任何开发权限，导致无法建立适合数字化转型的专业团队，目前该模式无法满足十四五数字规划的发展需求。

随着集团数字化转型工作的全面展开，数科公司支持力量无法保障。物产数科现有的人员精力大量投入集团统建项目的开发实施中，加上部分岗位人员的流失，目前无论是人员投入还是服务意识上均已远无法满足公司数字化建设的需求。目前数科公司主要有项目制和人员驻点制两种服务模式，但是均无法从根本上解决当前矛盾，如项目制下因为缺乏透明市场机制，任何一个项目均需花费大量精力在议价上；驻点制下驻点人员的对业务不熟悉、归属感不强、人员不稳定等问题亦非常明显。

3.国有大中型企业数字化转型发展的策略

国有大中型企业数字化转型发展最重要的是意识转型先行，增强数据意识、数据能力、数据思维。具体到内管部门，要加强层级化宣传贯彻、场景化体验、链条化传导，科学引导，让各层级内管人员心中有数字化，实现思想转型，拓宽认知视野，建立数字化思维意识。提升数字化转型发展的积极性，强化数字理论武装和数字场景认知，把数字化根植入心，从被动接受到主动应用，体现在内管工作的方方面面上，在开展各项工作时，要首先考虑到如何用数字化解决问题，形成“用数据说话、用数据分析、用数据监管、用数据创新”的意识。

在意识转型的基础上，国有大中型企业数字化转型工作的具体举措主要有：

（1）全面建设信息化管理系统，拓展数据关联

公司在数字化方面最重要的任务是尽快实现业务流程、数据的全面线上化，决策支持系统的数字化。因此，要加强公司经管平台等多个系统平台的对接、联通，进一步优化系统平台间的实时数据对接。细化数据颗粒度，强化数据对比分析应用，进行数据关联度拓展。加速数字化转型技术优化更新，聚焦构建大数据监督体系，不断完善内管数字化转型涉及的模块数据，整合营销数据、物流数据等信息流，针对实际应用情况，开展个性化维护、更新，使得系统平台模块能够始终跟随内管数字化转型需要进行优化调整。

虽然目前公司信息化系统开发已初步建成，但对标外部优秀企业还需有改进的空间。未来要提高信息化硬件、软件水平，通过对信息资源的深度开发和广发利用，从而提高经营、管理、决策的效率和水平。在现有的系统基础上，将公司业务流程、人力资源、财务、物流等信息资源进行整合，充分运用信息技术处理相关数据，强调各个软件平台之间紧密的信息交互过程。

在推进整个信息化的过程中，要考虑企业内部信息系统能否集成，能否实现系统之间的兼容，能否实现企业资源的共享，防止产生“信息孤岛”，各部门应统一协调编制一套集成度很高的信息管理系统。例如及时配置相应的办公自动化设备，完善信息查询的渠道，建立人员绩效考核体系，收集并有效分析历史信息。将企业的工作流程以软件程序的方式简化并固定下来，提高数据在企业内部的流程性，充分利用企业内部的所有信息资源以提高企业运营效率。

（2）构建供应链生态服务平台

作为全球大宗商品贸易生态的积极参与者，加大公司供应链综合服务平台的建设。随着供给侧的改革以及数据时代的发展，信息的对称性增强，上游钢厂的集中度越来越高，并且大型钢厂都开发配备电商平台，随着其自身销售平台网络的完善，对于中间商的依赖度明显下降。因此，为了公司的长期可持续的发展，需要有前瞻性的平台建设，在已有的成熟业务上，利用完善的综合性平台体系来吸引客户，实现长期稳固的收益增长。

在完善公司内部信息化管理的基础上，尝试与上游资源供应商，下游大型终端客户以及物流仓储形成数据互通。推动公司尽快融入数字化的价值链生态中，与上下游企业建立更加紧密的联系，在激烈的市场竞争中占得先机。在核心业务钢铁的供应链上计划尝试建立从上游资源到下游终端客户的小型生态，运用区块链及云端架构技术，支持生态内的数据流通，使整个贸易流通环节是透明的、可视化的，并通过与供应链金融产品的结合，为客户提供更全面的服务方案。

（3）建设与提升信息化团队能力，实现数字化与战略目标的融合

通过培训学习、实践指导等形式不断加强企业队伍的数字化能力。引入多元化的培训教育模式，通过邀请内管业务骨干、数据分析能手现场授课等方式，充分挖掘队伍潜能。大力开展大数据思维、数字化监督等培训，有针对性地引入具有专业数字技术能力的人才，做好信息管理和数据分析两方面工作，助力内管数字化转型，切实提升内管信息化建设的效率与质量。

数字化转型在加大信息技术投入、加快软硬件技术配套升级的同时，要加快信息化队伍建设，积极引进数字型综合人才，培养内部信息化团队。努力建立一支既懂信息技术又懂管理业务的信息化人才队伍作为支撑。通过数据的收集，科学分析市场行情及客户信息等以支撑公司对业务的正确评判。数字化的核心目标是为企业获取经济收益，因此要将公司的管理体系以及公司的经营业务紧密联系。通过对管理制度的创新，使数字化与公司的战略深度融合，提升公司的核心竞争力。

4.数字化转型发展对国有大中型企业管理的提升

国有大中型企业实现数字化转型，提升了企业发展与管理水平，激活了企业创新发展潜力，主要有：

（1）数字化转型加快了企业高质量发展。数字经济是由数字技术驱动的经济体系，其发展将成为未来经济的重要方向。如今，数字经济已成为经济增长的关键要素和企业竞争的关键领域。 加快企业数字化转型，有利于推动新技术创新、培育新产品、扩散新模式、发展新业态，推动企业更广泛地融入全球供应体系，实现企业质量发展。这将为我国产业带来升级的机遇，促进其向全球价值链中高端迈进。

（2）数字化转型实现构筑竞争新优势，是发展的有效路径。随着新一代信息技术的不断发展，它已成为推动新一轮科技革命的核心动力，而且具备着巨大的潜力，能够引领产业变革的浪潮。在这个领域，我国积极构筑竞争优势，抢占发展主导权，加速数字化转型是非常必要的。数字化转型将推动国有企业的生产方式、业务形态、商业模式等产生颠覆式重构，从而为企业发挥后发优势、实现换道超车提供机遇。随着数字化转型的不断深入，我国企业有望抢占新一轮产业竞争的制高点，实现跨越式发展。

（3）数字化转型加快构建创新体系促发展，是发展的有力抓手。随着当前国际和国内形势的复杂多变，新一代信息技术已成为全球创新最为活跃、应用最广泛、辐射带动力最大的创新领域。为了加快数字化转型，国有企业需要积极激发创新活力，降低创新门槛和成本，构建实时、开放、高效、协同的创新体系，从而推动创新驱动发展。这将有助于加强企业的市场竞争力和抗风险能力，促进我国产业的创新升级和高质量发展，推动经济持续健康发展。

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