如何有效构建外派人员的绩效管理体系

如何有效构建外派人员的绩效管理体系

李土娟

珠海科技学院 广东省珠海市 519041

摘要：近年来，随着我国经济的快速发展，越来越多的企业开始向国际化方向发展。为此前往海外进行工作的员工数量也在不断增多，为此本文从外派人员的绩效管理为切入点，为如何解决人员外派过程中的绩效管理难题，提升绩效管理效率提出相应的对策。

关键词：外派人员；绩效管理；有效对策

一、外派人员概述

二、外派人员是指母公司委派到东道国工作的母国公民或第三国公民，也包括在母公司工作的外国公民，其中以在东道国工作的母国公民为主。简单地说，派遣人员就是派人以特殊的身份前往某地，为特定的目的完成一定的任务。例如，普通的出差、出差、外派都是派遣人员工作的同义词。派遣人员的共同工作对象是工程师、技术人员、商务谈判人员、项目负责人以及各种普通业务人员。公务人员也被称为出差人员

二、为什么会出现外派人员

1．工作所需

外籍人士（尤其是外籍翻译）即使在国外也需要与中国人打交道（即使是远程交流），而且每个人都有相同的思维习惯、工作风格和态度，因此在团队行动中更容易合作。

2．降低成本

包括招聘成本和雇佣成本。如果在国内直接招聘到合适的人，肯定会比在国外招聘容易得多。即使在招聘外籍华人时，招聘的沟通成本也高于国内。在就业成本方面，国内劳动力的价格优势仍然存在(与发达国家相比)。如果发往非洲等发展中国家，虽然工资比当地人高，但管理起来比较容易(如下)。

3．便于管理

一般的执行工作可以通过雇佣当地人来完成，因为即使他不服从管理，或者干脆人间蒸发，也不会影响大局。管理工作需要外派人员来完成。毕竟，中国同胞吃苦耐劳、坚韧不拔是普世美德。即使你想做坏事，你也可以通过法律途径要求赔偿。

4、人才培养

许多外派工作将被调回中国（除了极少数基于项目的工作），这样他们就可以出国锻炼并了解一线的业务情况，以便在回国时更好地服务于公司的政策。如果你招聘外籍员工，你无法应对这种情况，尤其是当你需要管理人员时，你只能花高价招聘一位有多年工作经验的老人，远远不及员工中的小白满意。

三、外派人员绩效管理存在的问题

虽然今天的通讯已经足够发达，但由于时间和地域划分的差异，导致外派人员与总部之间缺乏足够的沟通力度，信息不对称程度有所增加。由于外派人员之间缺乏直接的沟通和了解，母国总部的评估意见主要是不完整、不科学、缺乏说服力。例如，由于东道国和母国的文化差异导致的测量标准不同，可能会导致被评估人员的不适应甚至厌恶。如果当地的会计准则与母国的会计准则不同，财务数据的含义可能会发生变化，等等。这些都导致东道国的绩效评估体系无法准确评估外籍人员。受文化差异的影响，跨国公司外派人员绩效管理模式在实施过程中设定外派人员绩效目标时，可能过高或过低。在绩效规划过程中，不同国家的不同文化导致绩效规划风格中传达的思想不同，这导致绩效辅导过程中的复杂性，并降低沟通质量和效率。在绩效评估中，跨国公司在不同国家的不同安置和评估偏好不太可能适合不同的外派人员。

此外，绩效评价指标设计不当容易导致误导。过分强调量化指标的评价会忽视定性评价指标的使用，量化指标的选择会偏离企业的发展战略。从员工绩效评价的角度来看，定量评价指标较少采用定性评价指标权重过大的形式，员工的质量评价与绩效评价混杂在一起。目前，大多数有海外投资的中国企业尚未形成严格规范的外派人员绩效评价体系。他们通常使用单一的绩效评估，以投资收益或利润为指标，以母国总部的评估意见或东道国当地的评估为主要指标，较少考虑文化差异，这使得绩效评估失去了全面性。对外派人员的监督、控制和激励作用也被削弱。

因此，在外派人员的绩效管理过程中，由于跨国公司和绩效管理人员的因素，暂时出现了新的绩效管理问题。如果不及时、准确地沟通和解决，将影响跨国公司外派人员绩效管理目标的实现。

四、优化外派人员绩效管理的对策建议

1.确定外派人员的范围。

哪些人需要被送往国外，哪些人不需要被送往海外？一方面，有必要考虑工作的迫切需要，以避免员工被送往当地的不必要的时间浪费。另一方面，我们也应该考虑到外派人员的高成本。对于企业的任何初始开业、建设、兼并和收购，总经理和首席财务官是必须派往国外的核心人员。大公司需要人力资源总监。这些人是企业管理的核心团队。派遣这些人确实可以在新企业中形成有利于母公司的价值观和管理体系。其他人员可以根据企业的不同周期进行派遣，如施工期间需要派遣采购总监、工程总监，需要派遣营销总监、生产总监等进入生产期，但不需要同时派遣。至于对中低级别工作人员的需求，可以通过短期借调的形式来满足。

2.尝试团队合作。

为了避免过度自治和失去现场监督等不利因素，每次至少应派遣两人出国，组成一支能够相互支持和监督的外派团队。这些团队成员最好实施直线管理。首席财务官直接隶属于母公司的首席财务官。人力资源总监既属于公司的总经理，也属于母公司的人力资源总监。这种三线分立的管理模式很容易形成相互监督的权力平衡机制

3.实行调度顺序错位制度。

也就是说，外派人员的派遣时间是错开的，而不是同时派遣和调回，这有利于保持员工对管理团队稳定性和连续性的感觉。新老成员的交集也有利于保持工作的连续性，不会出现工作中断的情况。同时，也有利于比较成员之间的合作默契，找到更好的团队组合。在某种程度上，也会有继任者对前任的监督

4.建立与外派人员频繁联系、接触的机制。

避免外派人员长期离开总部，导致对总部的管理理念不熟悉，进而产生自力更生的倾向。全球通用电气公司的负责人几乎每个季度都会回到总部开会，听取总部进行的业绩评估，中国中化集团等集团企业也采用这种评估方式。此外，所有外派人员应每年至少回总部接受一周的各类培训，以保持与总部的关系。作为总部，还会定期派各类审计人员到现场进行财务和人力资源审计，让外派人员感受到总部的监管压力。

5.强制性的周期轮换、前后对调。

外派人员最担心的是，外派将成为“无期徒刑”，而遣返的日子也遥遥无期。外派人员很容易形成观望态度和离心倾向，一旦有更高的工资，他们就会“力挽狂澜，投敌”。因此，外派人员作出定期调回的承诺非常重要。很多企业担心调回的人员没有合适的职位，但他们不知道，既然后方有负责管理前线企业的部门，这些从前线调回的外籍人员，难道不能更好地管理前线企业吗？如果他们不能接管这些后台的管理，那么这些后台不是有义务搬迁吗？如果形成了定期转移的制度，前后可以形成定期轮换的良性循环。这不仅有利于减少长期外派时间，缓解来自家庭的压力，也有利于培养熟悉一线的管理人才。

总结：提高跨国管理能力。一方面，鉴于外派人员的群体特殊性，跨国公司的绩效管理人员需要不断加强跨文化管理能力，更好地挖掘外派人员的绩效提升潜力。另一方面，企业需要协调外派人员人力资源管理的所有模块，并将绩效管理环节与其他管理环节联系起来。在制定绩效管理体系时，应尽量与人力资源管理其他模块的系统目标相匹配，从而优化人力资源管理的闭环系统。例如，在对外派人员实施绩效管理之前，如果企业在外派人员的招聘过程中严格挑选具有跨文化适应性的高素质人员，将更有利于管理者制定与东道国管理要求相匹配的绩效考核指标。

五、结语

跨国公司发展正处于挑战和机遇并存的关键时期，外派人员在东道国的工作成效直接或间接地关系到跨国公司的利益因此有效管理外派人员科学客观地考核外派人员绩效对于跨国公司具有重要的战略意义。

六、参考文献

[1]李相敏.外派中高层管理者的薪酬绩效管理[J].中国劳动,2013(08):39-41.

[2]林叶. 跨国企业外派人员绩效管理问题研究[D].海南大学,2012.

[3]李欣欣. ZM集团公司海外派遣人员绩效管理[D].南昌大学,2014.