深化三项制度改革，推动“三能”机制落地

深化三项制度改革，推动“三能”机制落地

张君 ,谭正虎

湖北交投襄阳投资开发有限公司  湖北省  襄阳市  441000

摘要：改革国有企业内部人事、劳动、分配三项制度，是充分调动职工积极性、增强企业市场竞争力的一个关键因素。近年来，随着经济体制改革步伐加快，W公司认真贯彻落实党中央、国务院关于国企改革三年行动决策部署，加快推进建立健全市场化劳动用工和收入分配管理机制，实现管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减，持续增强企业活力与竞争力。

关键词：三项制度；改革；“三能”机制

W公司自成立以来，深入贯彻落实国企改革三年行动部署，坚持市场化方向，牢牢抓住三项制度改革这个“牛鼻子”，充分调动“人”这一核心要素的积极性，通过制度建设、文化建设夯实基础，以价值驱动、竞争驱动、市场驱动“三驱”并驾，激发活力、提高效率，走出一条“三能”机制落地的特色之路。

1.制度先行，完善配套

坚持把制度建设作为打基础、利长远、见长效的系统工程，积极探索建立科学有效的选人用人机制和绩效考核评价机制。从2017年开始，公司历经“制度建设年”“竞进提质年”“人才建设年”，以劳动人事制度为遵循，结合实际，逐步建立健全了中高层管理人员选拔任用管理办法、职业经理人管理办法、内部晋升管理、绩效考核管理、经理层成员任期制和契约化管理办法等20多项人事相关制度，为全面深化国企改革、推进管理人员能上能下奠定扎实的制度基础。截至2021年底，公司已100%推行经理层成员任期制和契约化管理，并结合工作实际，在责任落实、具体执行、结果运用等方面积极探索，经理层活力得到有效激发。

2.文化建设，营造氛围

积极践行和培育“以奋斗者为本”的企业文化，从员工的思想教育、观念更新入手，致力于打造一支特别能吃苦、特别能战斗、特别能创新的奋斗者团队。引导广大员工思想破冰，切实增强对推行三项制度改革的重要性、必要性的认识，为推动三能机制落地落实营造氛围。

一是党建引领。深入学习贯彻习近平总书记关于新时代人才工作重要论述，坚持国有企业党管干部、党管人才原则，坚持把党性原则和政治建设放在首位。

二是制度宣贯。通过党委会、总经理办公会、人力资源专题会、座谈会、制度宣讲、员工手册、制度上墙等多种形式，提升广大员工知晓率，将制度内化于心，外化于行，使之具有生命力。

三是理念融合。把落实三能机制与践行“奋斗者”文化有机结合起来，促进广大员工文化认同、情感认同、精神认同，实现理念融合、行为融合。

四是示范带动。优秀员工的模范行为是一种无声的号召，在推进“三能机制”的实施过程中，逐步建立完善了先进集体、优秀工作者、月度之星、半年度之星的模范典型评比体系，充分发挥榜样的力量。

3.三驱并驾，落地生根

3.1价值驱动，打破“铁饭碗”，员工“能进能出”

建立完善市场化用工机制，把好入口，畅通出口，推动劳资管理体系从行政管理向合规管理转变。

一是优化用工配置。坚持按需设岗、人岗匹配原则，优化组织架构和岗位设置，优先盘活人力资源存量，严把招聘入口关，建立全岗位说明书，以任职资格模型为基础，守住人才质量的底线。

二是畅通退出渠道。以劳动合同管理和岗位管理为基础，以业绩考核为标尺，以刚性末位淘汰、培训转岗为底线，以劳动合同、奖惩制度为红线，畅通员工退出渠道，对试用期不合格、严重违反规章制度和失职、不胜任等情形的员工，按照职代会审议通过的《奖罚管理办法》，依法予以退出，从合规层面解决员工能进不能出的问题。2020年以来，通过严格落实制度，强化考核结果运用，市场化退出员工共计25人；其中有6名员工因试用期考核不合格退出；有7名员工因违反规章制度等原因退出；有12名员工因不能胜任工作退出，进一步落实了员工“能进能出”机制。

三是培训赋能。在畅通员工进出通道的同时，强化员工培训，提升员工价值。针对高管、中层、基层的不同使命，职能部门与业务条线的岗位差异，着力打造分层分级的内部人才培养体系，采取“线上线下相结合”，即：线上采用“云学堂”梯级培训，线下进行“培训季”及专项培训；推行“内部培训与外部学习相结合”“走出去与请进来相结合”等多种学习模式，加强内训师队伍建设，2021年认证内部讲师22人，自主开发课程23门；采用带教责任人双向选择机制，建立起“岗位变动有培训、人员晋升要培训”的人才进出流动保障体系，充分发挥培训在人才价值提升中的重要作用，锻造一支“精健组织、精细管理、精益经营”的管理团队。

3.2竞争驱动，打破“论资排辈”，管理人员“能上能下”

一是竞聘竞岗，畅通员工向上渠道。设置管理序列、专业序列的双晋升通道，建立各层级岗位任职资格模型，实现职级升降标准化，通过内部竞聘、轮岗交流搭建上升通道。2020年以来，公司开展项目负责人内部竞聘2次，竞聘上岗6人，储备2人；开展管培生述职2次，岗位晋升2人。

二是绩效评价，确保干部能下真下。突出三个能下标准，即突出政治标准，对政治上不合格的管理人员“一票否决”；突出业绩标准，及时对不履职、不尽职、不称职的管理人员果断进行调整；突出法纪标准，及时对违规违纪、胡乱作为、不守规矩的管理人员果断进行调整，真正建立起“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”的用人导向和监管机制。

2020年以来，运用绩效评价，给予7人岗位降职调整。

三是对标先进，让有为者有位。以奋斗体现价值，坚持“有为者有位、实干者实惠”，选拔任用人员坚持事业至上，注重实绩，2020年以来，因绩效考核结果优秀实现岗位晋升累计40人，树立了鲜明的“向上”导向。

四是人才盘点，加强人才梯队建设。引入人才测评体系并分别两次开展人才盘点工作，对公司现有人员进行梳理和诊断，对中高层管理人员进行盘点画像,搭建人才地图管理体系。2020年以来，陆续实施“弘毅计划”“弘毅精英计划”及“新锐计划”，为管理人员“能上”打通路径，储备充足的人才供应链。

3.3市场驱动，打破“大锅饭”，薪酬“能增能减”

一是建立市场化薪酬分配机制，收入能增能减。公司自2017年以来，实行不平衡绩效，并不断完善市场化薪酬分配体系。突出“三个匹配”，即：突出业绩匹配，业绩考核与激励水平“双对标”，业绩好，贡献大则薪酬高；突出效益匹配，绩效工资与企业经济效益正相关，效益升则薪酬升；突出工效匹配，薪酬与企业人工效能正相关，效率高则薪酬升。在绩效工资方面，中高层管理人员绩效与公司绩效挂钩，基层员工绩效与部门绩效挂钩，根据部门绩效，实行部门员工绩效强排，绩效系数0-1.2之间，明确绩效分数低于70分，绩效为0。2020年以来，累计215人未能获得完全绩效，其中，累计22人绩效为0。在薪酬调整方面，员工绩效考核达到A档及以上，获得薪资晋升机会。其中绩效考核A+档员工具备直接调薪资格；绩效考核A档员工由分管领导审核确认推荐，经薪酬委员会、总办会审批后进行调整。2020年以来，因绩效优秀实现薪资晋升累计33人次。

二是积极探索研究激励机制，实现多劳多得。聚焦主业，积极开展条线激励，向关键岗位、一线员工及业绩突出人员倾斜，对营销体系组织管控与薪酬激励体系进行优化设计，将营销团队的工资结构由固定+绩效的模式，转变为固定+绩效+佣金提成模式。通过减少固定工资的额度，增加佣金的比例，由原来的旱涝保收，转为多劳多得、少劳少得、不劳不得，同时对营销团队业绩实行月度考核和激励，以贡献衡量价值。

4.结语

深化人事、劳动、分配三项制度改革，是适应社会主义市场经济体制的迫切需要，是深化国企内部改革的重要突破口，W公司通过建立现代企业制度、创新体制机制，加快推进企业人事制度改革、用工制度改革、分配制度改革，实现管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减，有效激发了全体员工干事创业的精气神，持续增强企业活力与竞争力。

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