谈EPC项目的分包和分供工作界面管理

谈EPC项目的分包和分供工作界面管理

曹拓

中航长沙设计研究院有限公司 410014

【摘要】EPC项目融合两家以上的分包企业和分供商的模式已经成为了主流，不过这却引发了各分包和供货商之间的工作界面问题。那么接下来，本文就来对EPC项目分包工作界面管理工作当中存在的问题进行详细的分析，并制定出具体的解决措施，以此保证项目能够得到顺利开展。

【关键词】EPC项目分包分供；工作界面；管理；协调

EPC承包商为垫资困难而开始采用整合分包和分供资源，这种模式的优势在于能够对资源进行优化配置，减少成本的投入，并且还会最大限度的转移和规避风险的发生。不过多方共同参与项目，各方价值取向不同，再加上专业间、工作面之间的割裂会导致出现不同数量的工作界面，这就会加大EPC承包方的压力，进而埋下合同风险的隐患。因此对于EPC承包商来讲，应对所具有的界面怎样进行管理就成为了当务之急。

一 分包工作界面管理内容

（一）工作界面的形成

工作界面主要是分解EPC项目的各项专业、职责、工作路径等方面而建立的会形成相互影响的界面。从内部角度进行分析，所形成的界面是承包商创建组织机构的主因，而从外部角度上来讲，是通过各项分包和分供方案而来。

（二）分包工作界面管理的内容

规划、识别和管理是分包工作界面管理的内容。规划是在能够顺利进行控制和管理的前提下，利用项目分包方案对项目工作界面进行完善；识别指的是在明确项目方案后，对会产生的工作界面进行识别，找出所具有的风险隐患。管理协调指的是在开展项目期间，在第一时间找到所产生的工作界面，然后进行深入的交流和协调，以及改善工作界面所存在的问题，确保项目能够得到顺利开展。

二 分包和分供工作界面管理规划

（一）规划原则

工作界面规划主要遵循的是数量最合理化和管理便捷化的原则。在确保项目能够得到有效控制，EPC足够稳定的前提下，维持好各EPC、分包和分供间的工作界面，以此保证项目规划能够有序开展。

（二）分包分供工作界面规划

设计、施工、试运行分包、材料供应商等是EPC项目的重要组成部分。对分包和分供计划制定方案的过程中，承包商需要让其所创建的工作界面具备完善性。

无论是项目设计，还是调试、试运行工作，通常均是一家设计企业来负责。供货部分主要是根据专业和设备的类型，分解成大量的采购合同，同时对专业化的设备和系统赋予成套供货模式，进而精简工作界面。要围绕项目平面布置、工程量分布情况，对施工分包方案进行制定，同时以成本、进度等方面的计划为标准进行划分，而且还要掌握好分包单位的资源。每个分包间要能够构建出清晰的边界和单独的工作地点，提供足够的工作界面，以防止各分包间由于交叉严重而形成冲突。

三 工作界面的识别

（一）设计分包和分供的工作界面

在EPC项目当中，设计和采购会互相影响。设计者要按照制造商的资料，针对性的制定施工图的内容，然后供货商再按照具体的内容明确供货渠道。

（二）设计和施工工作界面

设计者要及时提供图纸。开展设计变更管理和设计指导。两者要遵循相同的进度计划，实现在出图顺序、时间和施工的一致性。若在施工期间出现了和设计有关的难题，则要马上采取设计变更。进行大规模项目设计分包的过程中，应派工地代表驻场服务，负责对施工分包就关键的技术进行论证，而且施工分包和设计分包之间要保持密切的关系，做好协调工作，一同开展对竣工图的设计。

（三）采购和施工的工作界面

想要确保施工的顺利进行，前提是要保证设备材料能够在规定的时间内到货。而且还要合理对物资进行发放和存储工作。在进行施工时，采购部门应做好对分供方的指导，以此提升施工效果。

（四）施工分包间的工作界面

施工分包的界面分布于各种专业和区域的分包之间，主要是集中在项目场地当中。其工作界面非常繁琐，为此EPC承包商要提高重视程度。

（五）调试运行分包和其他分包的工作界面

通过项目系统化调试运行，可找到施工当中所存在的问题，健全系统，而在进行调试运行期间，EPC承包商要对施工分包、分供方等之间做大量的协调工作。

四 做好工作界面的管理

（一）设置总体的机构和岗位

承包商在进行项目策划的过程中，要满足工作界面管理要求。项目负责人要全权负责工作界面的管理工作；而对于项目总工来讲，则要对各界面进行分工管理；每个部门和施工管理工作者要在分包和供货商间做好协调工作，确保两者之间能够进行密切的配合。

（二）创建制度和流程

可采用各项目的管理制度来对工作界面进行管理，此外还可独立制定适合的制度。在进行分包和采购招标期间，应在招标书当中明确界面管理内容，以用作分包和分供方的合同责任。

管理流程当中要融入项目协调制度，围绕工作界面清单开展流程优化工作，以使工作面协调管理制度和流程具备完善性。

（三）做好过程控制

在开展项目建设的过程中，EPC承包商要开展动态化的工作界面管理。在对过程界面进行管理期间，要从整体、国内、现场等入手，依次开展管理工作。整体指的是要以项目进度计划作为依据，第一时间对干扰项目顺利开展的工作界面进行分析；国内部分是采用设备监造以及设计管理找到主机制造期间所存在的问题；现场部分则是调整好各分包商、各专业间的关系。项目部门应以项目设计情况为标准，提早发现所存在的问题，然后让有关负责人进行解决，也可以根据实际情况安排会议，以做好相互之间的配合。杜绝由于管理不合理而导致工作无法顺利进行的情况，以及分包企业间所存在的不协调关系。

（四）关注重点工作界面

在刚开始开展项目的时候，要重视对设计与采购、设计与施工的工作界面规划。一般情况下要满足现场施工，同时采用能够满足施工分包企业的图纸、设备等，来对各工作界面进行优化。在此期间，应有效开展对设备、材料的运输、质检和运送等工作。就拿燃煤电站项目来讲，主要是以锅炉施工为标准，依次实施和汽车、燃料等方面有关的工作。而在管理工作界面期间，要遵循施工进度方案，然后就出图时间、设备到货时间等方面进行有效的管理，以防止发生合同工期滞后的情况。

（五）关注灰色区域

所谓灰色地区指的是没有形成清晰划分的工作接口，这会导致分包企业、EPC承包商间产生矛盾，进而降低工作的效率，更为严重的是会导致商务纠纷情况的发生。比如在安设完压缩机后会出现灌浆的情况，到底是由土建分包商负责还是安装分包商负责的问题，在设备安设和电控是多家分包商管理的情况下，应怎样做好调试和试运行行之间的协调问题，由各家分包商管理的管路水压试验问题，全部会出现灰色区域，进而导致分包商间产生矛盾。EPC承包商在制定分包方案的过程中，要最大努力的避免出现灰色区域，并在分配工作界面时实施包干条件，合同工作要辐射到整个灰色区域。

【结束语】通过以上内容我们能够了解到，对于承包商来讲，务必要提升工对作界面的管理水平，而从工程承包商的角度上进行分析，要确保通过工作界面管理能力，实现进一步的资源整合、节省成本，以此实现工程承包业的总体发展，进而保证能够在市场当中具备竞争力。

【参考文献】

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[3] 龚宇.国际石油化工EPCC项目设计界面划分管理浅谈[J].石油化工建设，2017（5）：38-42.

[4]杨传良. 浅谈EPC项目的分包和分供工作界面管理[J]. 安装,2020,(07):15-17.

简介：曹拓，1988.6，男，湖南益阳，中航长沙设计研究院有限公司设备部，工程师，本科，项目管理，