房地产企业成本管控研究

房地产企业成本管控研究

杨赵微

沈阳环球港商业开发有限公司辽宁省沈阳市110000

摘要：为了实现成本控制目标，房地产企业必须在设计、施工、运营维修等方面进行成本管控，以保证项目全生命周期的成本管理和控制效率。本文以项目各阶段房地产企业成本管理的重要性作为研究出发点，分析了项目各阶段房地产企业成本管理要点，提出来基于项目全生命周期的房地产企业成本管理对策。

关键词：房地产企业；成本管控；对策

1项目各阶段房地产企业成本管理的重要性

1.1投资决策阶段房地产企业成本管理的重要性

做好投资决策是项目成功启动的关键，房地产企业应根据项目所有成本支出提前进行市场深度调研，以保证投资决策的科学性以及后期项目的顺利开展。可以说，该阶段决定了项目的成败。由于项目全生命周期的成本支出种类较多，房地产企业需要提前在市场上调查和收集各种相关信息。

项目投资决策阶段涉及的成本包括可行性研究、市场调研、信息收集、融资、土地获取等方面的支出，其中，土地获取成本的占比最高。该阶段的成本是项目全生命周期成本的方向标，反映了该项目的预期目标。

1.2规划设计阶段房地产企业成本管理的重要性

规划设计阶段的成本是工程造价的重要组成部分，虽然该阶段的成本占比较小，但是其却能真实、客观地反映整个工程的整体造价，对项目的整体成本控制起着决定性的作用。规划设计阶段涉及的成本以设计顾问费用为主，该阶段的规划设计效果直接关系到工程的整体造价。

1.3工程施工阶段房地产企业成本管理的重要性

工程施工阶段的成本同样是工程造价的重要组成部分，该阶段成本涉及的类型较多，包括人工费、材料费、施工机械使用费、措施费、管理费、零星工程费等，这些费用在工程总造价中的占比较大。由于工程建设周期长、施工难度大、交叉作业多，工程施工阶段的成本会受到很多不确定因素的影响。因此在该阶段，成本管理不到位往往会导致总成本超支。

1.4运营维修阶段房地产企业成本管理的重要性

在运营维修阶段，物业公司负责项目的运营与维修工作，物业管理的初期和后期成本占该阶段管理成本的主要部分。物业公司应该提高物业管理能力，制订成本管理计划，并组建优质的服务团队，更好地为业主提供运营维修服务，从而促进楼盘的销售与发展。

2项目各阶段房地产企业成本管理要点

2.1投资决策阶段的房地产企业成本管理要点

在房地产开发项目的投资决策阶段，房地产企业主要对建设项目进行投资方面的决策，并对项目建设的可行性进行分析，对施工技术以及经济指标进行分析和论证，从而做出科学、合理的投资决策。在投资决策阶段，房地产企业要解决项目规模论证、建设标准确定、投资运营策略确定、融资方案确定等问题，而这部分内容一般体现在项目建议书以及可行性研究报告中。因此，在这一阶段，房地产企业要做好成本控制，收集大量有效、可靠的信息，确定建设标准，规避投融资风险，以保证后期项目建设的顺利进行。

2.2规划设计阶段的房地产企业成本管理要点

房地产开发项目规划设计阶段的成本控制至关重要。首先，在前期，规划设计人员要控制土地征收、拆迁补偿、前期建设等方面的成本以及土地征用时间、交款时机；比较不同的拆迁安置方法和成本，优先采用成本低、符合相关规范及满足群众要求的拆迁安置方法；在项目立项时，明确划分项目各方的权利、责任，降低审批风险；适当增加容积率，扩大盈利空间。其次，规划设计人员要以工程设计为基础进行工程造价管理，并合理配置基础设施、建筑安装、公共配套设施等费用。在进行可行性规划设计时，规划设计人员应充分考虑城市环境的变化情况，对可能变更的设计方案进行费用分析；在进行工程设计时，注重成本核算，明确项目定额，避免“错、漏、碰、缺”等问题的发生；在市政和环境设计中，从减少建筑造价入手，充分利用公共资源来减少建设费用。

2.3施工阶段的房地产企业成本管理要点

在施工期间，项目涉及的造价包括基础设施费、建筑安装工程费、公共配套设施费、物业管理费等。在施工阶段，对于招标单位的选取，房地产企业应充分考虑竞争因素。工作人员可以编制工程量清单，保证招标的公平性；在施工前，及时与设计公司沟通图纸上的差错并提出意见和建议，尽快修复差错；在施工中，尽可能避免设计变更，并针对可能出现的变更做好充分的准备；在物料的供应方面，有计划、有原则地制订成本控制方案，防止怠工。

2.4运营与维修阶段的房地产企业成本管理要点

物业公司的主要工作是运营与维修。在运营与维修阶段，成本管理的关键是组建一支高效的物业管理队伍，在降低运营与维修成本的前提下，将重点放在提高运营与维修效率上。制订合理的运营与维修计划是重要保障，常规的运营与维修计划分为长期与短期两种。要想实现运营与维修阶段的工程造价控制目标，房地产企业要制订合理的运营与维修计划，实时监控项目中的设备运行情况，并及时排除故障。在运营与维修阶段，房地产企业还要考虑环境影响、能源消耗、废弃物排放与处理、建筑废弃物回收等方面的问题。

3基于项目全生命周期的房地产企业成本管理对策

3.1切实转变思想

构建房地产项目全生命周期成本管理体系的关键就在于切实转变思想，首先，房地产企业可以通过多种途径、多种方式来加大成本管理的宣传力度，让全体员工都能够在内心深刻地认识到成本管理对于本单位可持续性发展的重要性，力争在房地产企业内部形成“人人关心成本管理、人人参与成本管理”。值得注意的是，在转变思想的过程中要注意充分运用愿景激励机制。愿景是指组织在未来所有可能会实现的发展前景，也是组织全体员工的共同理想，包括组织核心价值、发展使命与未来目标。愿景激励实质上是列入到了长期激励设计的范畴，可以采取多种方式来让广大员工能够对未来职业生涯予以清晰地认识，以此来达到员工自我进取、自我管理、自我发展的消费。愿景激励机制也是广大员工激情奋斗、坚持不懈的动力，美国社会心理学家、哈佛大学教授戴维·麦克利兰将愿景激励视为理性需求，但不同于物质需求、精神需求、原始需求，并且还在愿景激励范畴内纳入了员工的归属感、权利追求感与成就感。如果从目前来看，房地产项目全生命周期工程成本管理工作中若要实现愿景激励，那么就需要加入管理参与，即让广大员工都能够主动、积极地参与到房地产项目全生命周期的成本管理中来，对房地产项目的现状与发展前景要有足够的建议权与知情权，并且还要制定出多种形式的措施与制度来让员工能够参与到房地产项目全生命周期成本管理工作中，最大限度的发挥出自员工“主人翁”意识，以此来激发广大员工自觉自愿去降低房地产项目的成本支出。

3.2加强预算管理

预算管理是当今信息社会对房地产企业成本管理的客观要求，也是房地产企业成本管理的基础，它以财务预测、财务决策为起点，制定企业财务制度，编制财务预算或财务计划，并对预算偏差进行纠正和控制。在一定程度上，预算管理水平的高低决定了房地产企业成本管理水平的高低，预算管理是房地产企业实现资源优化配置和价值最大化的一种方法。因此，房地产企业要根据自身特点和市场变化情况，编制以财务预算为中心的全面预算体系，有计划、有步骤地进行预算管理。

3.3加强成本管理绩效考核

房地产企业要建立绩效评价制度，明确相关人员的成本管理责任，并加强成本管理绩效考核，对各项工作进行严格管理。当发现问题时，房地产企业要第一时间对相关负责人进行问责。另外，房地产企业还要鼓励员工为公司创造更多的价值，并在成本管理绩效考核的基础上建立激励机制，提高各部门的工作效率，以促进房地产公司的健康发展。

3.4建立成本信息库

面对竞争日益激烈的房地产市场，房地产企业必须建立一套成本信息库，及时更新市场成本信息，提高信息的准确性和时效性，从而为企业的投资决策提供依据，更好地进行成本管理。

3.5各部门要做好相应工作

在项目的全生命周期内，房地产企业各部门要做好相应工作，以实现最终的成本目标，比如：营销部门要根据市场调查的结果，积极进行产品销售周期的设计，确定产品的市场定位，进而确定产品的销售价格；经营和维修部门要站在顾客的立场上，积极参与产品质量、管理模式、功能定位、成本预算等方面的工作；财务部门应该根据项目周期和进度来安排资金，并对其进行合理评估，以确定项目全生命周期成本管控的有效性。

3.6加强合同管理

房地产企业可以通过建立标准化的合同模板来加强对合同台账的监控与管理。具体来说，房地产企业的法务人员必须明确各类合同的标准化内容，以便为后期成本控制、资金安排和采购计划的制订提供指导。

3.7加强偏差管理

房地产企业可建立动态的成本管理系统，严格执行设计变更、索赔、现场签证等条款，对索赔、签证等进行审核和处理。房地产企业如果发现偏差，就需要有针对性地制定应对措施，有效控制目标成本。

3.8设置风险控制费用

在房地产项目的全生命周期中，由于受到消费者、气候、环境等外部因素的影响，项目施工具有不确定性，容易引发诸多风险。因此，房地产企业在项目建设过程中，应当设置相应的风险控制费用，以便有足够的资金进行风险控制。

3.9加强决策投资阶段的管理

基于价值链视角来看，决策投资阶段毋庸置疑居于房地产项目内部价值链管理的首位，且会对其未来盈利模式、项目施工措施、开发运营手段等均会造成较大影响，对其务必要予以高度重视。首先，务必要做好基础工作，认真而又详细地开展成本策划管理。其次，紧紧围绕着客户价值需求来对广大客户与房地产企业之间的需求进行，统筹协调，尤其是要对房地产项目全生命周期的成本控制目标进行预先设定，并且预估可能会获得的经济利润。最后，还要注意将一系列先进的科学技术引入到房地产项目的全生命周期管理中，既有利于提高客户的体验感，又有利于增强房地产企业的市场竞争优势。

4. 结束语

从全生命周期的角度看，房地产项目各阶段是环环相扣的，风险因素并非单独作用于房地产项目的某个阶段，风险因素之间相互联系，构成一个系统共同作用于项目整体。决策立项阶段在进行项目可行性研究时，要充分考察项目所在地的经济发展水平，要将项目所在地区的人均购买力水平、市场供求状况以及基础设施配套程度这些信息及时反馈给决策

层。前期策划阶段做好成本规划工作，根据项目具体状况准确预估成本，严格把控各阶段的成本，防止因成本控制不当而影响项目总工期计划。同时要加大质量、安全监督力度，提高技术人员质量、安全意识，定期进行自检、互检、专检。项目运行阶段要重点做好营销租售工作，营销时机把握能力决定了项目的盈利水平。要对项目所在地的房地产市场饱和度状况、消费习惯、经济发展态势进行调查，以便抓住最佳销售时机。

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