浅谈国有企业班组长队伍建设

浅谈国有企业班组长队伍建设

姜恩三

铜陵有色金属集团控股有限公司，安徽铜陵 244000

摘要：班组是国有企业生产的最小管理单元，企业的发展战略、成本控制、产品质量控制的最终成果就是其所完成生产任务的集合。班组建设质量直接关系到一个企业的综合经营水平。班组长如何做好最基层的管理和执行，本文作了详细的阐述。

关键词：国有企业；班组长；队伍建设

班组长是班组的“领头羊”，是企业生产任务的最基层的管理者和执行者，班组长的综合素质水平很大程度上决定了班组工作效率的高低。有效提升班组长队伍的履职能力，充分发挥班组长队伍的作用是国有企业推动高质量发展的必然要求。

1 班组长队伍建设在国有企业发展中的重要意义

班组长是承上启下的桥梁。班组长是基层员工的“第一领导”，是朝夕相处的工友，是最了解基层员工的管理者，也是距离领导层最近的执行者，有“兵头、将尾”之称。正因为如此，班组长能够及时的连接企业行政领导和一线员工，也能畅通各部门沟通渠道，起到上传下达的桥梁作用，为工作开展创造良好的环境。

班组长是生产活动运行的变压器。班组长作为一个生产者，自身必须具备扎实的理论功底、精湛的技能操作水平的同时，还要能够充分运用自己的知识与能力，立足生产任务的实际，及时发现安全、质量等问题并有效解决这些问题。作为基层管理者，还要善于管理班组成员，合理调配人员、材料、设备，协同组织生产，使班组成员拧成一股绳，有效发挥实际生产作用。

班组长是基层的火车头。班组长是企业管理的第一人，是班组的火车头。班组长的管理方式，会直接对班组员工的工作态度、工作效率产生影响，甚至影响成员的去留。班组成员最初参加工作都会抱着“好好工作”的态度，在实际工作后，这种态度会正向增加，还是逆向变化，关键是班组长控制的班组环境给与的是正向还是负向的刺激。企业领导层都希望班组长能够给予班组成员正向刺激，但是班组长会从自身角度视自己利益抉择，有利时则会充当正面派，履职尽责，不利时则会充当反面派，成为搅局者，影响企业的正常生产。

2班组长队伍建设存在的问题

班组长职业生涯全过程管理体系不完善。笔者所在企业班组长选拔主要采取由班组成员通过“公推直选”民主选举产生。有些企业规定班组长年龄至退休前三年需提前换岗，安排其至安全督导或技术顾问岗位。虽然很多企业对班组长的培养、选拔任用有明确规定，但仅仅局限在某些方面，没有形成系统完备的全过程管理体系，使其成长缺乏阶段的目的性和方向性。同时也造成了他们管理能力偏弱，创新能力不足。

班组长考核激励机制不健全，晋升空间狭窄。很多企业对班组长的考核形式单一且激励力度不够，考核指标也不够细致，常常会出现干的越多，错的越多，考核就越低，收入也相应低的情况。比如笔者参观一些企业，其班组长的考核分为月度、季度和年度，但是在考核标准上面就缺乏统一标准，有些车间一些标准极难达到，有些就很容易达到，这就造成了在不同车间考核结果的出入较大。

3加强班组长队伍建设的对策措施

3.1完善班组长职业生涯全过程管理体系

建立班组长职业发展信息库，制定职业发展实施方案与后评价体系。以知识能力、开发能力、决策能力、支持能力及核心能力这五种能力为指标，构建班组长能力素质模型，量化选拔标准。对于与模型匹配较好的优先提拔，胜任能力不足的，培训后重新评价，核心能力不足的不入库。企业要明确不同专业班组长岗位技能等级、学历、职称等选拔门槛，严格按照民主推荐-公开选聘-考察公示的规范程序进行公开选拔，确保程序规范、过程透明。以现有班组人数1：2左右的比例建立班组长后备人选培养库，定期推荐青年人才入库。建立人才成长档案，让新成员树立职业生涯规划意识，制定职业生涯与成长规划表，合理组织班组成员职业培训并持续跟进。针对入库人才，配备“传帮带”指导员，以一对二组成结对培养，让其形成充分竞争之态。

建立完善的培养模式，畅通班组长职业发展渠道。建立班组长培训机制，采取理论培训和职业技能培训双管齐下模式，大力推行持证上岗，强化培训激励，开展培训效果评估。建立管理、专业技术和技能体系之间的互通桥梁，通过一定的考核即可相互转换，打破“工人”、“干部”身份枷锁，拓展技能岗位职工发展空间。

3.2着力增强班组长理解力、执行力、影响力

敦促学习、搭建平台、增强班组长理解力。首先，企业要为班组长以规章制度形式制定敦促学习方面的要求，比如针对行业管理专业刊物每月进行学习，汇报学习内容与学习心得，不要求必须学习多少内容或撰写多少字的学习体会，只要求针对具体内容有自己的真切实感。

以身作则、担责于身、增强班组长执行力。一个班组长如果行事毫无原则，即使制度严明，那都极难落实，也会引起班组成员的不满。因此，针对班组长队伍，必须要求有原则和纪律。比如日常会议，一定要准时守纪，提前做好调查，撰写发言材料。对企业的命令，也必须按时完成，不能拖拉。

常思勤想、多言多干、增强班组长影响力。在班组管理过程中，班组长对班组成员的要求有时没有其他班组长的说的有用，或者班组长在所在班组向心力不够，以参与者身份管理班组，那班组成员肯定心有不服，有时确实需要一定的权威。增强班组长的影响力就需要班组长有“声音”，而且这个声音必须掷地有声。无论在会议中，还是在日常工作中，班组长都应该善于思考、勤于思考，将自己的见解大胆的说出来，无论是对技术的、班组成员困难方面的，都应该积极去争取或提出合理的见解。

3.4完善考核机制，把好激励“关口”

完善考核机制，加强监督，严细考核。除了日常考核外，企业领导或部门应每半年或每年从德、勤、能、绩、廉和班组成员满意度五个方面进行考核。“德”主要考核班组长能否遵章守纪，认真执行企业安全生产方针，是否抓好安全管理工作。“勤”主要考核班组长是否履行岗位职责，无迟到、早退以及旷工情况。“能”主要考核班组长是否能够完成年度任务，守正创新，团结奋斗，是否能够调动班组员工生产积极性。“绩”主要针对的是班组长在安全生产、产品质量、工作效率、成本控制、目标任务等方面取得的实效。“廉”则主要考核班组长的廉洁自律，是否存在对班组成员不公以及以权谋私情况。满意度主要是考察班组长综合表现与班组成员预期之间的差距，为班组长持续提升综合能力提供依据。

把好班组长激励“关口”，积极调动班组长主观能动性。政治上给予适当关心、经济上给予合理薪资。班组长任务重、责任大，日常生产劳动强度也要大于班组其他成员，相应的贡献也更大。在工作中要加大他们的荣誉感，并在一些岗位津贴外，还应该从班组安全责任奖、提高年终绩效分配系数等方面适当提高其薪资。生活上给予适当待遇。班组长工作上尽心尽力，有时难免无法去陪伴和照顾家人。企业基层组织要给予适当的关心和照顾，为他们排忧解难，解决其家庭的后顾之忧。通过优先组织他们进行体检或增加体检频次，适当给予疗、休养及假期时间等，以提高他们生活待遇和身体健康水平。管理上给更多机会。企业基层组织要统一思想，不仅要选拔那些技能高超、具备较强管理能力和群众基础的人员去担任班组长，还要提拔一些优秀的班组长尽快走上企业的干部管理岗位，打通人才晋升壁垒，充分释放人才活力。

4结论

班组长作为“兵头、将尾”，是企业管理中的重要一环。在实践中，班组长队伍建设存在职业生涯全过程管理体系不完善、管理能力偏弱、创新能力不足、考核激励机制不健全、晋升空间狭窄等问题。通过对这些问题的剖析提出完善班组长职业生涯全过程管理体系、着力增强班组长综合素质、完善考核机制，把好激励“关口”等有效策略，旨在帮助企业进一步加强班组长队伍建设，推动企业高质量发展。

作者简介：姜恩三，男，汉族，安徽阜阳人，研究生学历，1993年3月出生，中共党员。现在铜陵有色金属集团控股有限公司工会工作。研究方向为企业党建、职工民主管理，工会工作等。