基于业财融合视角下企业全面预算管理研究

基于业财融合视角下企业全面预算管理研究

张娇

沈阳辉山经济发展集团有限公司  辽宁省沈阳市  110000

摘要：本文分析了以财务为主导的全面预算管理的缺陷，提出了业财融合视角下全面预算管理优化的主要路径。通过本文的研究为加强基于业财融合视角下企业全面预算管理提供有益建议。

关键词：业财融合；全面预算管理；问题；对策

1.概述

聚焦于企业战略，通过对生产经营各个环节的价值分析与管理控制来实现企业价值的最大化。当然，本文所强调的业财融合的实现也需要信息技术的支持，通过信息系统使公司业务数据和财务数据相互连接、转换，有利于业务部门和财务部门及时沟通和联系。结合全面预算管理的概念和文章所研究的内容，本文认为业务与财务融合主要包括三个层面的融合：

第一，业财融合是业务人员和财务人员思想和知识的融合。财务人员需要对企业主要业务活动的内容和特点进行了解，而业务人员也需要掌握一定的财务知识和财务的管理思想，并将该思想嵌入到各项业务环节中。

第二，业财融合是业务部门和财务部门在工作上的配合。企业的业务部门众多，业务各不相同；而财务部门的工作也很难脱离业务而独立存在。因此财务部门在进行全面预算管理工作统筹安排要结合业务部门工作特点，业务部门也要配合财务部门的工作。

第三，业财融合是在业务人员与财务人员思想融合、业务部门与财务部门工作配合的基础上，实现财务活动和业务活动的相互融合。业财融合将企业的业务活动与财务活动串联在了一起。一方面，财务活动会根据业务活动的进展或变化来进行反映，并在此基础上进行分析。另一方面，财务活动对企业整体经营情况、财务状况等相关信息进行的分析和挖掘，有助于企业发现目前在业务层面的具体问题，并指导各项业务活动进行调整或改善。

业财融合通过“业务到财务”和“财务到业务”二者的不断反复，形成业务活动与财务活动间协同参与、双向互动的闭环，最终实现财务活动和业务活动的共同目标，即企业发展战略。

全面预算管理是企业为了实现战略规划和目标，按照一定程序编制、汇总的，以价值量化为主要表现形式的未来期间内经营活动、投资活动、财务活动的综合性计划，以及对该计划执行情况的监督控制和评价考核，是一项集计划、控制、评价等于一体的企业管理活动。企业全面预算管理的流程通常包括预算目标设定、预算编制、预算执行控制和预算分析考评。在预算目标设定中，企业要做好与战略的连接，确定好预算指标及指标总量。在预算编制中，企业要明确预算编制的起点和编制的内容。预算的执行控制存在于经济业务活动的事前、事中和事后，企业应对不同环节采用不同的控制方式来实现对预算的全程监控。在预算分析考评中，企业通常通过分析、报告等方式对预算执行情况进行评价和考核，并予以纠正和调整。另外，流程的推进离不开全面预算管理的应用环境。因此，企业首先要做好支持性信息系统建设和预算制度建设，并确立预算组织体系，明确预算管理组织体系的权责。

2.以财务为主导的全面预算管理的缺陷分析

在实践中，很多企业依旧在实施“财务为主导”的全面预算管理，即以财务部门为主要预算参与和管理部门、以财务指标为主要预算指标、以对各项活动的价值量化为预算编制的主要形式、以财务预算为核心、以事后财务数据分析控制为主要控制方式等的全面预算管理，“财务为主导”的全面预算管理具有“重财务、轻业务”和“重编制、轻执行”等特点。本文对以“财务为主导”的全面预算管理的实践进行缺陷分析，总结了以下五个方面的缺陷。

2.1全面预算管理基础工作薄弱

相对而言，许多企业对业务本身的做大做强给予更高的重视，管理和发展模式较粗放。很多企业对全面预算管理的重要性理解程度不够，开展预算工作前期的调研流于形式，对业务的投入与产出关系不够了解，全面预算管理工作难以实现价值管理。这些企业全面预算管理制度不完整，对预算管理内容、流程、方法和标准的规定不完备，进行全面预算管理所依赖的内部管理制度同样不完善，这便导致财务部门在预算管理工作上缺乏刚性的执行依据，业务部门参与情况较差。同时，全面预算管理工作的运行环境不佳、组织体系不完善，企业上下将全面预算管理工作看作财务部门的工作，导致责任划分不清、预算工作分配不恰当，业务部门和财务部门很容易就资源分配、责任划分等问题产生矛盾。

2.2预算目标设定不合理

作为一项管理工作，全面预算管理的重要目标是促进企业发展战略的实现，因此其要做到的关键第一步便是将预算目标设定与企业发展战略相连接。然而，以财务为主导的全面预算管理中，企业通常以财务预算指标作为主要预算指标，以财务目标作为主要预算目标，而作为企业发展战略核心组成的各项业务及业务目标没有被给予过多考虑。这就导致了，一方面，预算管理过程中缺乏对业务目标的统一设定和管理，企业整体的财务目标和各业务目标出现矛盾，业务部门通常追求的“开源增量”的目标便会与财务上“节流增值”的目标不一致，预算目标很难从根本上得到实现。另一方面，企业管理层在预算管理过程中容易出现短视行为，企业各期预算的衔接性较差，难以保证战略目标的落地。

2.3预算编制不全面、不科学

财务为导向的全面预算管理通常以财务预算为核心，预算的编制内容主要围绕与财务预算有较强关联的经营和投资等预算展开，同时以对各项活动的价值量化为预算编制的主要形式。这就使得，企业对各项预算中的具体业务的详细预算或计划考虑不够周全，预算编制不全面；而以价值量化为预算编制的主要形式使得各项经营预算的编制停留在金额上，难以深入到业务层面。另外，企业通常采用增量预算为主的编制方法，编制方法单一，缺少对环境和发展趋势的关注和预测，预算编制精细化程度不足，业务活动计划与相关财务结果间的关系不够紧密，存在一定程度的预算松弛现象。

2.4预算执行效果差

以财务为主导的全面预算管理，由于预算基础工作薄弱，企业普遍重编制、轻执行。全面预算指标的设置以财务指标为主，缺乏业务指标，这就导致业务部门对自身业务执行情况的把握很难与企业全面预算管理整体相协同。同时，对财务预算指标缺乏层层分解，各业务部门对指标的理解程度不足，业务部门对预算执行的参与程度不理想。预算细化程度不足，容易导致控制力度不均匀。预算控制中缺乏动态控制及预测，不能及时对业务变化做出调整，且预算执行主要以事后分析为主要方式，缺乏跟踪监控，预算执行效果不佳。

2.5预算分析考核不深入

以财务为主导的全面预算管理具有“重编制，轻执行”的特点，由于对预算执行和分析的投入有限，预算分析通常以财务指标的简单分析为主，分析主要停留在财务层面，没能深入挖掘到业务层面。另外，预算考核指标设计不合理，以财务指标为主要考核内容的设计对企业业务部门及业务活动的适用性差，“重财务，轻业务”的指标体系使得预算考核流于形式，不能为企业提供有力的决策数据。同时，预算考核制度不完善，缺少与预算考核相关联的较为完备的激励制度，预算考核很难推动全面预算管理的全面落实。

虽然很多企业的全面预算管理实践也做到了包括经营预算等在内的全面预算，满足了“形式上”的以业务预算编制为起点和业务导向，但是并没有做到全面预算管理应用环境和全过程中的深度业财融合，也就使得全面预算管理中各个环节暴露了诸多问题，全面预算管理水平较低，最终难以实现全面预算管理的最终目标。这些问题的产生，一方面与企业的管理水平有关，另一方面也说明我们需要从理论层面给予全面预算管理更高的要求。近些年来，理论界越来越强调全面预算管理的融合性，越来越注重全面预算管理的业财融合程度。因此对众多企业来说，需要对全面预算管理进行较为系统的优化，掌握业财融合视角下全面预算管理的优化机理和路径，全面提升全面预算管理中的业财融合程度，真正实现遵循业财融合原则的全面预算管理。

3.业财融合视角下全面预算管理优化的主要路径

3.1应用战略地图和平衡计分卡优化预算目标设定

为更好的实现业财融合，全面预算管理的目标设定环节要设置较为全面的包括财务指标和业务指标在内的预算指标，要注重业务指标和财务指标的协同，保证其与企业发展目标相一致。因此，需要引入战略地图和平衡计分卡这两个重要工具。战略地图和平衡计分卡将企业愿景和战略作为中心，使财务评价指标与作为未来绩效动因的业务活动相匹配，使企业的资源及行动聚焦于战略。将二者运用在全面预算管理中，能够使全面预算管理对企业短期行为的计划和控制与长期战略联系起来，能够将预算数据和企业战略相统一，帮助全面预算管理从根本上实现关键驱动业务和财务数据的融合。

企业利用战略地图和平衡计分卡实现全面预算管理与企业战略的连接大致需要以下几个步骤。首先，利用战略分析工具确定企业的发展战略与目标，通过绘制战略地图将战略目标进行逐层分解，确定四个维度下影响企业价值实现的关键成功因素。其次，利用平衡计分卡确定关键成功因素对应的KPI，将KPI作为预算指标并在此基础上确定预算指标的目标值，最后给出实现预算目标的具体战略行动。通过以上，保证预算指标间的协同以及预算目标与企业战略目标的相一致，为预算编制和执行提供重要的支撑。另外，将预算指标与预算考评内容相对接并将考评结果作为组织绩效的计算依据，可以更好地发挥预算考核的激励作用，保证全面预算管理促进企业发展战略的落地。

3.2应用作业预算提高预算编制的科学性

业财融合的全面预算编制需要强化非价值量的业务层面预算，实现业务预算的深化，并利用科学的编制方法提高业务层面预算的精细度以及业务预算与财务预算之间的衔接度。因此可以引入作业预算的编制方法。作业预算是一种将作业管理、作业成本计算方法相结合与运用的成本预算模式，是对传统成本预算理论的延伸。作业管理与价值链管理紧密相连，作业预算也可以看作价值链分析与预算管理融合的体现。从价值链分析的角度来看，企业的生产经营流程可以被划分为各个作业中心，作业管理通过优化各个作业及之间的关联来优化资源配置、提高效率、创造价值并实现企业战略，这与预算管理在管理目标、管理对象以及资源观等方面都具有一致性，二者相融合，既保证了预算管理的有效推进，又能应用作业管理以及价值链分析在优化流程、进行精细化管理方面的优势。因此，作业预算运用了对作业中心逐层划分、对成本动因深入挖掘以及对资源消耗精准管理的作业管理思想，依据”产品消耗作业，作业消耗资源”的原则，通过掌握产品或服务量与作业需求量之间、作业需求量与资源消耗量的关系，在考虑资源价格的基础上确定相关资源成本费用预算。

将企业各项业务活动划分为作业单元并进行管理，一方面增加了作业层面的非价值量预算，深化了业务预算，提高了预算精细化程度；另一方面，预算编制过程中业务作业层面的预算与财务价值量层面的预算可以更好地连接，提高了预算编制的科学与准确性，避免了资源配置的盲目性，同时可以强化业务人员对业务预算的理解和把握，有利于后续预算执行控制等环节的进行。

3.3应用滚动预算强化预算控制

滚动预算是指企业在一定的时期内，按照既定的周期或频率，根据上一期预算的执行情况和新的预测结果，对原有的预算编制方案进行修改、调整或补充，并持续滚动推进。从定义层面来讲，滚动预算是一种预算编制方法，但在以年为单位的全面预算管理周期中，滚动预算更是一种预测和动态控制工具，是对前一阶段预算分析结果的反馈。

通过预算分析，企业可以判断预算完成情况是否符合预期并对差异进行挖掘，分析外部环境的变化及公司关键业务的变化趋势，并在此基础上利用滚动预算对这些关键业务活动进行下一周期的预测，同时建立预测模型，对关键业务活动的变化所引起的相关业务预算、财务预算的变化进行滚动预算编制。滚动预算的结果是后续期间进行月度或季度预算控制的重要依据，对业务和所处环境变化进行预测、反映，对各项预算的预计完成情况进行把握，有利于企业找准接下来的控制重点，也有利于预算目标的合理调整和资源的合理调配。

3.4深化预算分析

业财融合的预算分析最根本的目的是通过财务分析方法的运用，寻找到导致预算执行过程中业务层面的问题和原因，进而采取一定措施对该业务进行管理。企业首先应该明确分析的主要内容，然后采用多种办法深化预算分析，进而掌握企业各项业务的运行情况。

3.4.1应用多种分析方法

企业应该结合业务特点和项目特点应，采用多种方法配合的方式进行预算分析，有效发现问题所在。业财融合视角下预算分析可以采用的方法：

一是预算差异分析。通过比较预算指标的预算数与实际执行数，发现差异并做进一步分析，包括绝对值差异比较和相对值差异比较两种分析方法。

二是趋势分析。通过比较连续时期内关键指标预算执行数据的变动趋势、评价与判断变

动趋势的合理性，挖掘变动原因并预测未来发展趋势，进而确定分析期各相关业务的变动情况与趋势。

三是对标分析。将预算执行情况与同期行业内的最佳水平、平均水平等进行比较，及时

掌握当前的经营状况和管理水平在行业中所处的位置。

四是因素分析。根据预算执行差异与其影响因素之间的关系，确定各因素变动对预算执

行差异的影响程度，进而针对关键影响因素确定差异改进措施。

3.4.2应用可视化分析平台

传统全面预算管理下，预算分析主要以手工抓取的方式从各个系统抓取数据进行分析，数据处理量有限、分析效率较低、挖掘深度有限，很难分析至具体业务层面。企业在预算分析中引入可视化分析平台，将可视化分析平台与企业内预算、核算、资金、审批报账等各个财务系统以及主要业务系统相连接，获取海量数据进行关联分析。平台从预算执行差异中逐步深入挖掘，找到造成差异产生的具体业务和单位部门，并提出相关业务的改进方向。同时，可视化分析平台还可以通过对业务执行数据进行收集，进行不同维度的分析，实现数据实时输出，有助于管理人员的实时监控和决策判断。另外，企业要根据自身情况确定好预算分析的频率，在考虑成本等因素的情况下尽可能提高预算分析的频率，保证预算分析的及时性。

4.结束语

本文就业财融合视角下企业全面预算管理的优化总结了以下几个方面的结论：

第一，预算制度和应用环境的完善是企业提升全面预算管理业财融合程度的重要第一步。在预算制度的设计和预算应用环境的营造中为企业业财融合提供机会，是全面预算管理各环节业务活动与财务活动紧密配合的重要基础与坚实保障。

第二，企业信息化系统的建设与升级是业财融合的全面预算管理得以实现的技术保障。

第三，对全面预算管理的优化不应脱离企业发展战略，企业要根据战略确定全面预算管理的重点业务内容。业财融合强调业务为因，财务为果，企业战略的实现虽然通过财务数据和指标予以展现，但对业务的管理才是财务目标及战略目标达成的根本驱动。

第四，业财融合视角下对全面预算管理优化需要借助科学的工具方法，在应用过程中要适应公司的经营特点、管理水平和信息化建设情况。业财融合视角下企业全面预算管理的优化，要在保留全面预算管理原有优势的基础上，将全面预算管理各环节的定位与作用做出调整和改善，使其能够深入到业务层面，在管理过程中实现业务财务活动的融合。

参考文献：

[1]李琴.基于业财融合的全面预算管理体系的思考[J].纳税,2021(08):81-82．

[2]吴江.企业全面预算管理的问题与对策探讨[J].财经界,2020(06):143-144.

[3]赵晶晶.业财融合视角下企业预算管理优化研究——以W公司为例[J].会计之友,020(19):75-78．

[4]余慧芬.基于业财融合的全面预算管理体系探究[J].中国集体经济,2020(24):51-52．

[5]刘佳.业财融合背景下企业全面预算管理优化策略[J].财会学习,2021(06):55-56．