探究信息化项目建设全过程管理

探究信息化项目建设全过程管理

邓丽丽

中博信息技术研究院有限公司

摘要：信息化项目能够为各行各业赋能，因此相关企业单位需要充分重视信息化项目的建设全过程，并合理运用全过程管理方法以及管理策略，构建完整的项目管理模式以及管理制度体系。信息化项目的建设过程主要被分类为前期策划、中期实施以及后期运维三个主要阶段，管理规模非常可观。本文将主要探究信息化项目建设的全过程管理要点。

关键词：信息化项目；建设；全过程管理

各行各业的信息化建设项目，需要依托于完整的管理制度体系，才能够在实施全过程管理工作的过程中，将具体的项目建设内容以及规划目标进行客观评估，对相关行业的政策依据进行提前调研，综合该地区软件行业市场的发展现状进行风险预测。信息化建设项目的全过程管理工作，需要全面贯彻落实现代化的管理模式。

1 信息化项目建设存在的不足

1.1 需求复杂，工作量难以确定

对于不同行业领域内的信息化建设项目，其前期业务需求的确定工作相对比较复杂，在不同产品生命周期中的开发实施工作量难以被快速确定[1]，因此会直接影响项目过程管理以及进度管理等相关工作，不利于研发技术人员规划每日工作目标。很多信息化建设项目的工作量相对较大，建设周期相对较短，在前期决策规划工作过程中普遍暴露出较多管理问题，部分项目人员不能应对较为复杂的需求变更事项，不能对不合理的需求内容进行批评指正，因此会直接影响到后期项目实施阶段内组织协调管理工作的顺利开展。由于信息化项目普遍具有系统工程建设特征，因此在前期规划阶段内需要确定大致需求范围和内容，才能对信息化项目的建设内容进行合理设计以及市场调研，若实际工作量难以确定，则会直接影响到项目经理与研发技术人员、财务管理人员以及现场运维人员之间的沟通协调工作重点和工作方向[2]。

1.2 业务复杂度高，专业性强

对于不同行业领域内的信息化建设项目，其核心业务的复杂度相对较高、专业性相对较强，因此需要借助于专业的系统工程建设理论体系以及管理模式，才能逐步降低项目建设成本、缩短建设周期[3]。但是很多非专业管理人员不能深入探究信息化项目的建设特点，盲目指导项目研发技术人员追赶工期进度，因此项目实施质量以及运维管理效率相对较低，难以满足业主单位的实际应用需求。尤其对于财务信息化管理系统、医院信息管理系统以及政务信息化管理系统等建设项目，其业务范围以及功能模块的研发工作量相对较大，需要呈现出较强的专业性以及复杂性特征，如果部分项目建设资源以及系统规划设计目标并不能匹配实际应用需求，则会浪费较多人力物力以及时间资源，造成较多经济损失，影响软件企业的行业口碑。业务复杂度较高且专业性较强的信息化建设项目，其建设和实施过程需要以科学的专业指导为基础，才能尽量减少实施风险[4]。

1.3 现场组织和协调管理不到位

在信息化建设项目的实施和运维阶段内由于部分业务内容和需求并不完全适配，因此项目经理和研发技术人员需要定期进行沟通协调，并科学组织现场人员完成指定开发任务[5]。但是很多项目经理以及各部门管理人员对组织协调管理工作不重视，在进行项目驻场开发以及产品研发活动的过程中，现场组织和协调管理工作不到位，因此不能在第一时间获取信息资源，非常容易出现信息壁垒以及信息孤岛等现象。现场组织和协调管理工作不到位，与项目经理和各部门管理人员采取的项目管理模式不健全有关，因此不能在第一时间获取业主单位的各项需求，对需求变更以及设计变更等重要事项的现场处理机制并不完善，不能应对各项项目实施风险因素和突发状况。信息化项目建设活动与相关单位机构的主营业务相关联，若研发现场的组织和协调管理工作不到位，则容易在沟通协调工作层面上存在较多冲突和矛盾，严重影响项目建设进度以及成果交付质量。

2 信息化项目建设的全过程管理策略

2.1 规范管理流程

在不同行业领域内的信息化建设项目中，项目经理需要合理运用全过程管理模式，规范化项目管理流程，对信息化项目的主体建设目标以及技术基础进行客观评估，才能逐步细化项目过程管理要素和实施目标，对信息化项目产品的主体研发周期进行精准测算。相关软件企业需要在信息化建设项目的前期招投标阶段内，对将实施风险因素进行客观评估，动态化模拟项目实施过程可能存在的外部影响条件，以此作为管理流程的编制依据，并将各类政策文件以及行业标准规范，等指导文件进行分类存档管理，协助项目经理和研发技术人员进行规范化开发工作以及现场组织协调。在规范化设计和实施管理流程的过程中，需要根据信息化建设项目的全过程管理特点以及重难点，客观评估信息化项目管理体系中存在的不足和问题，并及时采取偏差控制措施，将设置的管理目标完成情况进行过程跟踪和审计，才能逐步提高项目建设质量以及成果准确性。

2.2 细化建设管理目标

根据不同行业领域内信息化建设项目的实际实施需求，项目经理和研发技术人员需要逐步细化具体建设管理目标，才能保证工期进度和项目建设质量的一致性。但是在逐步细化建设管理目标的过程中，需要对信息化建设项目在行业市场中的核心竞争力进行客观评估，并对技术创新点、产品研发需求以及经济资源配置比例进行动态化调整以及科学评估，才能从整体和局部两个维度计划建设管理目标，并逐步优化资源配置条件。很多行业领域内的信息化建设项目普遍具有较强的专业性，因此部分硬软件设备和基础设施的配置参数较为严苛，需要运用规范化的资源管理模式以及技术标准体系，对比分析项目建设需求和规划目标之间存在的偏差，保证项目建设质量符合业主单位的实际应用需求，对经济效益以及社会效益进行阶段性评估分析。

2.3 前期需求变更管理与控制

在对信息化建设项目进行全过程管理的过程中，项目经理和高级技术人员需要对前期需求变更进行系统化管理以及风险控制，并与业主单位进行不定期沟通协调，及时筛查不合理的需求内容以及建设目标，才能快速确定工期进度计划以及整体工作量，优化项目建设资源的配置条件。在对前期规划阶段内的需求变更问题进行管理与控制的过程中，项目经理和专业技术团队需要确定整体规划建设目标、业务需求以及软件设施配置情况等基本信息，对不合理的需求变更内容进行重点筛选以及积极沟通协调，协助业主单位从专业的信息化角度认知和理解项目建设目标与实际完成效果之间存在的差异，还需要对硬件设备和软件系统资源的配置情况进行动态化管理，呈现出较为规范化的需求管理和资源管理模式。前期需求分析工作需要建立在完整的信息化项目全过程管理体制基础之上。

2.4 项目实施过程的监督管理

根据不同行业领域内信息化建设项目的整体规划发展目标，项目经理需要对其进行全过程管理，因此需要对周期较长的项目实施过程进行重点监督管理，可以运用顾问型、代理型以及一体化项目管理咨询模式，协助业主单位相关部门以及管理人员快速掌握项目实施全流程，并对具体成果和交付物进行风险预估分析。在对信息化项目实施过程进行监督管理工作的过程中，项目经理等管理人员还需要对具体业务需求和实施过程进行对比，逐步量化评估各项工作内容，将其与绩效评估目标进行对比，协助项目研发人员以及运维管理人员快速确定是否存在较多偏差和质量缺陷等问题，采用目标管理工具以及资源管理工具对项目实施全过程进行跟踪溯源。对项目实施过程的监督管理工作，需要借助于专业的项目管理软件，研发团队则需要提供技术支持。

2.5 后期运营风险控制与管理

对于不同行业领域内的信息化建设项目，项目经理需要与专业运营管理团队进行定期沟通协调，对项目产品在后期运营阶段内的各项风险因素进行综合控制与管理，客观评估技术层面和管理层面上的风险因素，才能快速界定具体管理责任和运维方案的编制策略。很多软件企业会在业主单位驻场开发信息化项目，因此需要对技术对接人员以及专业运维团队等人力资源进行组织协调，快速界定项目管理目标和运维管理方案之间存在的误差。在对后期运营风险因素进行控制与系统化管理工作的过程中，业主单位也需要充分重视信息化建设项目具体交付成果的实际应用质量是否达标，并对硬件设备以及软件系统设施的易用性、安全性以及可拓展性等相关性能进行客观评估，充分重视软件系统版本的更新以及安全设备的拓展应用。

结束语

综上所述，对于不同行业领域内的信息化建设项目，需要将其划分成前期规划阶段、项目实施阶段以及运营管理阶段，项目经理则需要统筹研发技术资源以及人力资源，与业主单位进行定期沟通协调。由于信息化建设项目普遍具有较强的专业性以及复杂性等特点，因此需要借助于全过程管理模式，逐步细化项目建设目标以及成果质量检验流程。

参考文献

[1]周德雄.再谈城建档案管理数字化建设——以在建的海口市城建档案馆信息化建设项目为例[J].未来城市设计与运营,2022(08):67-69.

[2]陈世亮,刘景超,杨智杰.广东省医院信息化建设项目管理实践初探[J].科技风,2022(23):161-163.

[3]张杨.项目管理在医院信息化建设中的应用实践[J].数字技术与应用,2022,40(07):134-136.

[4]敖登巴拉.信息化建设项目管理系统的研究与实现[J].电脑编程技巧与维护,2022(06):95-98.

[5]王雷.石油企业信息化建设项目的范围管理探究[J].中国管理信息化,2022,25(10):89-91.