房地产工程管理与项目成本管理策略探讨

房地产工程管理与项目成本管理策略探讨

刘伟波

中交一公局集团建筑工程有限公司  301700

摘要：房地产项目具有规模大、包含面广、建设时间长、资金投入大等特点，是一个复杂的、规模庞大的综合项目。为进一步提升房地产企业市场竞争力，打好下稳房地产促进社会经济发展这盘棋，亟需加强房地产工程管理与项目成本管理。本文以某集团办公大楼项目，结合项目情况，分析项目建设施工中在工程管理和成本管理方面暴露出的系列问题，深入探究房地产工程管理与项目成本管理的有效对策，希望能够给我国房地产企业带来一定参考。

关键词：房地产；工程管理；项目成本管理；对策分析

现如今我国房地产行业发展稳中有序，房地产市场仍具有未来发展潜力。但相关的工程管理体系仍处于落后状态，房地产项目成本管控有失偏颇。因此，提升工程项目管理质量，加强成本管控仍是房地产总承包单位面临的永恒主题。

1工程概况

某集团办公大楼项目由一栋办公楼和一幢裙楼组成。主楼采用钢筋混凝土框架－剪力墙结构形式，地下室为钢框架结构体系。整体平面呈“一”字形布局。建设用地占地面积约1.16h㎡，东西长92米，南北宽126m。建筑占地面积1961.1平方米，地上面积34972.88平方米，地下11635.07平方米，容积率3.0，建筑密度16.88%；共有251个停车位，其中，绿地面积5444.2平方米，绿地率46.86%。项目总包是当地知名施工企业，但在整体工程的规划、设计及施工中，总包方却因不够重视房地产工程管理及成本管理，导致出现了一系列问题，如施工现场材料堆放混乱、安全栅栏设置不全、施工管理混乱等，对整个项目的施工质量和施工进度带来严重影响。因此，总包方亟需调整工程管理理念，强化工程管理，严控成本管理，力争将房地产项目建设推向高质量发展。

2某集团办公大楼项目工程管理及成本管理问题

2.1工程管理问题

2.1.1工程管理意识淡薄

某集团办公大楼项目工程管理不到位，尤其忽略了施工现场的管理，建材乱堆乱放、安全栅栏设置不规范、施工程序混乱等，施工管理人员对这些质量问题会带来的严重后果没有充分认识，抱有很大的侥幸心理，对建筑安全问题视而不见，将“质量第一”的指导方针弃之不顾，体现了施工管理人员对施工质量的松懈，对工程质量的重视程度不够，对工程管理的重视程度不够，对自己的责任也不够重视。工程管理是一种长期的工作，只有在认识和接受工程管理的观念后，在工作中把质量放在第一位，严格按照国家的标准和标准来实施，才能确保项目的质量，使企业在市场竞争中立于不败之地。

2.1.2工程管理制度流于形式

某集团办公大楼项目有完善的工程管理体系，但在实际操作过程中，项目建设过程中的工程管理体系没有得到有效的执行，导致了施工过程中的质量监管工作流于形式。管理人员没有严格遵守技术规范和技术指标，在制度实施上不规范，流于形式；忽略了隐蔽工程的检验程序和结果，在没有通过前一工艺的检验时继续进行下一工艺的施工；部分管理人员依靠自己的主观经验来评价工程的质量情况，监督检查停留在表面，过于表现化，未能进一步深入。形式化、表面化的质量检查使本项目建设存在安全隐患，形式化的监督管理也不利于现场公平、公正绩效管理风气的形成，一定程度上影响项目的建设进度与建设质量。

2.1.3现场施工流程不规范

在房地产项目建设施工中，由于施工流程的不规范而导致的问题时有发生。在施工过程中由于对项目施工图纸审查工作存在的问题缺乏深入的研究，导致施工中出现的新问题无法得到及时处理，必须重新组织审查，从而导致工期延误。

此外，由于技术负责人在向工程技术和管理人员进行施工设计交底工作时，人员涵盖不到位，使在实际施工过程中，部分技术人员对一些特殊的关键部位、技术难度大的隐蔽工程没有足够认知，指导施工后不合规范，不得不进行了二次施工，对施工进度和施工效率都带来了一定影响。

2.2成本管理问题

2.2.1成本管理体系不健全

某集团办公大楼项目的成本管理工作并没有设立一个独立的系统部门，而仅是依赖于项目进行过程中所涉及的部门，技术人员担负着项目进度和项目质量管理的责任，他们为了履行自己的工作职责，忽略了项目的经济价值，造成了不必要的费用增长。如材料采购者只考虑了材料的品质，而忽略了其适用性，所以即使材料利用率再高，也难以对其成本进行有效地控制。而技术部门只专注于技术管理，工程部门只负责项目的进度，物料采购部只负责现场的需求分析、物料采购，这样一来，成本管理工作就会被分割，各部门之间的协作和交流就会变得更加脆弱，导致了成本管理的整体效益下降。这样的分散化的管理模式，看似权责分明，分工明确，但实际上却与项目管理的实际脱节，因为成本管理工作牵扯到了项目的各个方面，没有哪个部门的力量能够独立地进行成本管理。在有时间限制的房地产工程项目中，严格按照各部门的职责来划分工作范围和职责，很明显无法做满分的配合，甚至会产生很大的浪费。

本项目建设过程中，由于过分强调部门责任，忽略了各部门之间的协同，缺乏对成本的清晰管理。尽管有财务部严格执行成本控制，但由于物料、设备的特殊性质，财务部往往鞭长莫及，也正是因为各个部门的权责不平等，导致了成本管理责任、权限划分不清，现有的激励机制难以充分发挥，导致了“大锅饭”的风气盛行。究其根源，是由于成本管理制度的不完善，导致了房地产项目的成本过高。

2.2.2缺乏阶段性的成本评估

某集团办公大楼项目总承包方在实际工作过程中，将项目分片区分包给不同的施工单位参与施工建设，每个单位都有自己的目标和任务。为了实现各自的战略目标，各单位之间需要相互合作，共同完成整个项目建设。由于房地产项目本身的特殊性，它的建设周期相对较长，投资时间较长，物料和设备的价格变动比较大，所以在工程实施期间，进行阶段成本评价是十分必要的。但本项目在建设过程中却没有充分考虑到这一问题，像施工中工程变更和材料价格变动等，都是影响项目建设进程、影响成本控制的“定时炸弹”，再加上项目实施过程中没有进行阶段性的评估，导致工程费用占比较大，进一步加大了成本控制的难度。

2.2.3成本监控存在时间上的滞后性

房地产建设项目具有较长的建设周期，这就要求对其进行动态审计与监测。本项目施工过程中，存在着成本监测的滞后现象，存在与目标成本之间的差异，由于项目监测不及时、反应不及时、时间滞后等原因，无法及时地对项目进行正确的评估和处理，也就无法及时掌握动态的成本变动，进行及时的信息跟踪，尽快地改变项目的成本，从而导致项目的成本管理效率和效果低下。

3房地产工程管理与项目成本管理对策

3.1在工程管理上实行责任目标管理制，强化绩效奖惩

在房地产项目中，工程项目的人员组成一般由施工、安全管理、质量检查、成本核算、材料员、资料员、责任会计、工程造价、机械操作员等组成。在房地产项目管理中，各个环节都存在着相应的职能，例如，以财务为主体的财务部门是实施成本管理的主体，但是，但仅靠财政部门的力量是不够的，因此，要加强企业内部人员的积极性。同样，在其他的经营过程中，其他相关部门必须积极地与各主要职能单位合作，共同承担起相应的管理职责，方能使管理工作真正落实。

房地产项目中的每一个成员都与项目的经营息息相关，为了全面提升项目管理的整体水平，必须不断提升各部门员工的专业能力。把各个层面的管理目标划分为多个责任目标，并实施责任目标，以达到管理目标的目的。根据不同的职责，将项目的责任划分为不同的部门，将工作分配给每个项目的成员，让每个人都有自己的责任，这样才能确保项目的成本在可控范围内。

在房地产项目的管理中，项目的所有人员都要参与到项目的管理之中，对项目的调查、设计、施工、验收、物业交付等各个环节的费用进行全面的控制。根据施工阶段的实际工程量，将施工区段分成不同的工段，建立工班、工组，分别负责各工种的成本管理，并对各工种的费用进行控制，并严格按照各费用控制系统的职责，把成本管理目标与个人收入紧密联系起来，促使所有员工清楚成本控制的重要性，使之成为公司发展和个人业绩的保证。

在房地产项目中推行责任目标管理，有利于确保项目工期、质量、安全、成本的统一，同时提高项目的竞争能力。既能确保施工进度，又能保证工程的质量，又能减少生产费用，增加效益。同时，按照工程建设的动态控制原则，结合工程建设的不同阶段，结合工程建设的特点，调整成本造价，减少经费投资的失误，从而进一步提高工作效率。

在房地产项目的管理中，还可以采用奖励和惩罚的方式，使管理人员其在工地上拥有更多的话语权，从而增强他们对工程进度的管理能力，形成一种人人都注重进度的环境，其本质是一种为达成项目目标的激励与约束机制。在工期管理中，建立奖励和惩罚机制是保证工期指标得以完成的重要因素。房地产项目的施工周期较长，影响因素较多，如果不能达到预期的工期目标，就会造成难以弥补的损失，要加强过程管理和要素管理。工期管理中的奖励与惩罚机制的直接目的是通过经济手段来推动和保证项目部按时投入足够的资源、进行充分的管理、按计划完成关键节点的任务。

在执行进度奖励和惩罚措施时，惩罚限额的设计要确保一定的财政压力，从而对合同方的行为进行约束，从而避免因延迟而造成的经济损失。奖励和惩罚的限额要适当，如果数额过大，就不能产生激励和约束，如果数额过大，就难以执行，很容易造成承包商为了工程进度而放弃质量和安全。奖励和惩罚方法既包括进度奖励、罚款等经济措施，也包括对新项目合同的限制和评标的加分。

3.2在成本管理上把好成本控制源头关，紧抓成本管控

3.2.1人工成本管理

人工成本主要包括建筑工程施工过程中的所有劳动力费用，而控制人工成本费用则主要通过控制工程量和人工成本单价来实现，本次体育馆项目人工成本费用主要按照总承包合同中的劳动定额进行确定，通常在以往的人工成本管理过成中会采用与总承包企业协商的方式降低人工费用单价，最终经过商讨确定出单价，再由整个项目的施工图纸对所需人工量及施工工期进行预算，进而推算出总人工费用。人工成本管理具体措施主要包括以下几点：（1）就某集团办公大楼项目总包方而言，在项目开始前其通常会对较为常规的人工费用制定初始价格清单，但是影响价格变动的因素有很多，施工材料以及施工环境等都有可能导致价格的变动，这就需要相关工程项目负责人应及时发现并了解这些可能会影响价格变动的因素，根据具体工程施工现场条件及施工工艺进行全面综合考量，进而合理分解项目过程，核实价格，最终调整价格，实现对人工成本的有效管理。（2）施工队伍也是控制施工成本的较为重要的因素，良好的施工队伍能有效节省安装工程建设工期，确保工程施工质量，因此，在对施工队伍的选择上，应选择一批具有高专业素质的人才队伍，施工是队伍人员合理调配，在精细化施工的基础上提高劳动效率，从侧面实现了成本的有效控制。

3.2.2材料成本管理

在房地产项目施工建设过程中，设计管理负责提供项目整体设计方案及初步设计成果，按时向施工人员进行技术交底，还要将自己的材料计算方法以及在施工过程中的注意事项一并告知施工人员，防止施工人员因注意事项不明确导致其在施工过程中出现这样或那样的问题，防止施工人员随意下料等问题的出现，减少废料产生率。例如，在敷设办公大楼电缆时，先计算出实际材料中缆线的长度，在根据施工图纸进行综合评估，预算施工过程中应用缆线数量，以减少不必要接头的出现，后即启动目标成本编制工作，由合约管理部手机各部门相关数据信息，结合工程施工限额指标等编制项目施工成本目标，最终形成项目成本管理目标.

针对某集团办公大楼项目施工材料的需求，大体将施工材料分为重要、一般、不重要三类，以消防设备安装施工为例，在采购效仿设别时，应按照采购清单要求，根据工程特点，对需求量大和施工建设的主要部件进行采购，如消防设备主机、消防泵、阀门等，在采购过程中须严格核对清单上规定的设备型号。对于一般性重要的材料可简单购置，采用简便方法对其进行合理估算，减少不必要的资金浪费。项目施工前需合理规划施工进程、预估施工进度、合理分配材料入场制度，使材料采购计划与施工进度计划相适应。由合约管理部依据工程项目施工标准，将各个材料以对应编制当期市场价为准，以此导出工程各施工项目单方、含量水平，作为成本限额控制标准。

4结语

综上所述，当前我国房地产行业环境错综复杂，加强房地产工程管理与项目成本管理依旧是重要主题，需从房地产工程项目的全方位出发，进一步深化房地产项目工程管理及成本管理内容，推动房地产企业实现综合效益最大化。

参考文献：

[1]江坚伟.房地产工程管理与项目成本管理对策研究[J].建筑与预算,2022,(09):10-12.

[2]李昭.某房地产工程建设项目成本管理现状分析及改进对策研究[D].山东大学,2020.

[3]刘英.房地产工程管理与项目成本管理的对策研究[J].散装水泥,2020,(03):39-40.

[4]吕忠喜.基于房地产工程管理与项目成本管理的探究[J].中阿科技论坛(中英阿文),2020,(04):60-61.

刘伟波，1996年9月5日出生，男，湖南娄底人，汉族，本科毕业，助理工程师，从事房建施工方面的工作。