浅谈施工项目“三阶段”强化成本管理

浅谈施工项目“三阶段”强化成本管理

杨开剑

中铁五局六公司 重庆市 401147

摘要： 项目的成本管理是施工项目管理的核心，其主要目的是在项目实施过程中通过有效的策划、实施、控制、分析、纠偏、考核等科学管理手段，降低施工成本，实现目标利润，创造良好的经济效益。本文针对施工项目履约和收尾期成本管理，从项目履约前、履约中、收尾三阶段浅谈如何强化施工项目成本管理，提升项目管理效益，促进提升企业市场竞争力和高质量发展。

关键字：施工项目 三阶段 成本管理

一、概述

施工项目是施工企业生存和发展的基石，施工项目经济效益的好坏，直接影响企业的市场竞争力强弱，毫不夸张地说，没有高效益的施工项目就不会有高质量的施工企业。施工项目成本管理的方法很多，我们可以从项目实施前、实施中、收尾三阶段入手，突出目标责任，突出风险防控，坚持全员参与、全要素管理、全过程管控原则，强化成本管理，实现项目成本控制和经济效益最优。

二、项目履约前强化成本管理的方法

项目实施前主要通过健全成本管理制度体系、项目施工调查、商务策划三个方面强化成本管理。

（一）健全管理制度体系

项目实施前要以“制度管人、流程管事”的管理理念，结合项目实际，坚持全员参与原则，坚持横向到各业务部门，纵向到各管理层级的“系统性”思维，建立与项目实施相匹配的成本管理体系和管理制度，其主要目的是，明确项目管理团队和成员的成本管理职责和管理流程方法，形成项目成本管理人人有事做，时时有事干，事事有人管的成本管理体系。施工项目应建立的主要管理制度有：《项目责任成本实施细则》、《分包管理实施细则》、《合同管理实施细则》、《变更索赔和验工计价实施细则》、《项目收尾管理实施细则》等。

（二）加强项目施工调查

施工调查是掌握工程项目的客观情况，选择正确的施工方法，确定合理的施工组织布署的前提，是施工项目成本管理的基础，为施工项目成本管理提供指导性基础资料和依据。

工程项目施工调查宜根据项目规模、难易程度等由公司或项目进行组织，形成施工调查报告，必要时开展专项施工调查，其主要调查内容为施工项目整体及重难点工程情况，砂石料、钢材等料源和费用情况，劳动力资源情况、可利用的机械设备资源情况、水文地质条件、征地拆迁情况、水电燃油资源情况等与项目实施和管理相关的重点事项。“方案决定成本”，优质的施工调查报告可指导项目编制合理的施工组织设计，制定合理的施工方案，达到技术和经济的协调统一，大幅降低施工成本。

（三） 强化商务策划管理

“凡事预则立，不预则废”，成本管理，策划先行。商务策划是以项目创效为目标，针对“做足盈利点、扭转亏损点、转化机会点、防控风险点”进行策划，对施工项目成本管理的管控有着关键性作用，商务策划应突出项目成本管理目标、成本控制策划、分包策划、变更索赔策划、资金税负策划、收尾结算策划等内容，实施过程中实行动态调整机制以适应项目管理的客观需要。

三、项目履约中强化成本管理的方法

项目实施过程中成本管理我们可以从降本和增收两方面着手。降本主要体现在直接成本、间接成本、安全质量成本控制上，做到精管细算，增收主要在变更索赔方面发力，做到依据充分处理及时。

（一）加强直接成本控制

工程直接成本主要指施工过程中的人工费、材料费、机械费、措施费和其他直接费。应在以下几个方面进行强化控制。

1.人工费控制

人工费是指直接从事施工生产的人员工资、奖金、津贴等费用。采用劳务分包的，其用工费用可采用公开招标方式选择技术水平好，施工效率高的分包队伍，分包合同尽量采用固定合同单价的形式，费用内容和工作内容要按照应包尽包的原则，以达到控制分包费用，减少管理投入的目标；零星用工可参考当地人力资源情况和用工资标准进行确认并下达指标到施工班组进行控制；用工数量不可盲目估计、不可“多多益善”，宜根据施工工程量、工期、人工产量定额等进行人员配置。

2.材料费控制

据不完全统计，材料费用支出往往占到工程项目成本的60%以上，项目成本的控制应重点把握住“三关”，即材料采购进场关、库存关和使用关。材料采购可以通过战略集采、公开招标、竞争性谈判等方式做到优中选优、优中择廉，以降低采购成本，材料进场要到场立即点收，确认进场材料质量、数量、规格等关键信息，凡是不合格材料、材料规格与采购单不符的，要当场退换、严禁签收，采购数量要如实登记建立进场台账后方可入库。材料库存前由库管员复核材料数量、规格，建立入库台账后方可入库存放，必要时复验材料质量，质量不合格的不予入库签认；库存时要按标准存放，避免存放不当造成损失。材料签收和入库计量采用确定性计量单位如吨、立方米，禁止使用“一捆”“一车”“一袋”等可多可少的计量方式。材料使用关成本控制可采取限额供料，出库签认、超耗扣款的管理方式，不同班组严禁混用、混签，以免材料使用主体不清，损失责任难定。涉及分包单位使用材料的，除了把好“三关”外，还应严格按照分包合同厘清供料主体和及时进行消耗核销，避免超范围供料、超数量供料等造成效益流失。

3.机械费控制

机械费的控制重点在机械设备选择和使用方面，施工机械的选择要充分利用自有机械设备，选用经济寿命合理的机械设备，机械设备数量要根据工程数量、工期、机械定额进行计算确认；外租设备要关注设备工况并且要控制租赁设备量价，租赁方式根据现场需求进行经济比选确定；机械使用过程中要做好台班记录和单机核算，及时发现并封堵效益流失点，注意一机多用，减少机械闲置、控制维修保养费用支出。

（二） 降低间接成本支出

间接成本支出是指施工项目在施工生产过程中，为组织管理所发生的各项费用支出，包括管理人员薪酬，办公费、差旅费、管理用水电费等各项支出。降低间接成本支出一方面要合理设置项目管理机构，控制管理费用支出。项目管理机构切不可“麻雀虽小五脏俱全”要依据工程复杂程度，技术难易程度，工程规模大小、工期的紧迫性等因素，按管理组织设计原则，因事设职，因职选人，各负其责，各司其职，按需定编，合理定员，避免管理机构臃肿，管理层级冗长。

另一方面要合理确定经费标准，控制不必要的管理费用支出。一是合理确定经费指标限额使用。项目经费指标的确定不能简单地“以人定费”、“以编定费”，还要结合人均年劳动生产率并且与施工成产效益相结合确定。二是实行现场经费责任制。施工项目经费管理往往会出现“一管就死，一放就乱”的问题，实行现场经费责任制可以很好地做到“管”和“放”的平衡，从管的角度，可以将经费限额责任到人，使用过程进行核算监督和超标预警；从放的角度，重点在放权，赋予责任人经费自主支配的权利。

（三）控制安全质量成本

安全质量成本是指项目为保证安全和质量支出的一切费用，以及出现安全质量事故造成的一切损失。安全质量关乎企业形象和长远发展，其成本是不可估量，控制安全质量成本重点是厘清责任，强化监管，管监分离，实现安全零事故，工程优质。

（四） 强化变更索赔管理

变更索赔管理具体来说有两层含义，一是变更管理，二是索赔管理。变更索赔的主要依据是合同约定、招投标文件、标准规范和相关技术文件、施工图等，故做好变更索赔管理的前提是要充分熟悉和利用上述依据，做到精打细算，不做增本降效的变更，防止反索赔，施工过程中及时收集和确认变更索赔依据和费用支撑资料，做足申报金额，确保变更索赔目标收入。

四、项目收尾阶段强化成本管理的方法

收尾阶段强化成本管理，目的是要堵塞效益流失的漏洞，锁定项目收入和成本，提高收尾结算效益，其管理关键点是要做到收尾人员稳定和快速推进剩余工作。

（一）保持关键人员稳定

项目收尾阶段，大多数项目管理人员调离项目不再履行项目管理职责，这将导致收尾工作久拖不决，造成成本的浪费、效益流失和成本的不确定性增加。因此收尾阶段成本管理要做到人员稳定，职责连续，特别是项目负责人，项目技术负责人和项目商务、财务人员一定要稳定，不得随意变动。

（二） 加强剩余工作推进

项目收尾阶段成本管理的另一关键点是剩余工作的推进，其主要内容：一是加快推进包括尾工、竣工验收、竣工文件、结算等一系列剩余工作。二是加强成本锁定。及时对分包、物资采购、租赁合同进行结算封账。三是加强清收清欠。清收清欠有清收和清欠两部分工作，清收是指对与已发生成本相对应的营业收入确认工作，清欠是指各项逾期债权的变现工作。资金是有时间价值的，清收清欠工作不只是财务管理工作的核心内容，也是成本管理的必要内容，强化推进清收清欠工作，可以降低项目资金成本避免效益流失。

结束语：工程项目成本管理是常谈常新的课题，随着建筑市场日新月异的发展，市场竞争的日趋激烈，需要我们加强对建筑市场发展方向和发展规律的研究，结企业特点和管理实际，不断探索更科学，更有效的项目成本管理方法，以此来确保项目利润目标的实现，达到提高企业市场竞争力和盈利能力目的，促进企业不断发展壮大和高质量发展。

参考文献：

[1]中国中铁生产〔2022〕9号文《关于印发《中国中铁项目管理效益提升三年行动方案》的通知》；

[2]中国中铁生产〔2022〕10号文《关于印发《中国中铁大商务管理体系建设指导意见》的通知》；

[3]高玉荣《浅谈如何加强施工项目成本管理》
作者简介：杨开剑  （1990年1月） 男 四川省雅安市    单位中铁五局集团第六工程有限责任公司      学历本科  工程师职称

研究方向：工程成本控制与工程审计，工程招标控制理论与实务，施工项目管理。