探讨项目全周期成本管理的重点与思路

探讨项目全周期成本管理的重点与思路

李国松

中铁四川生态城投资有限公司    四川眉山    620000

摘要：随着高周转的地产龙头企业的不断“暴雷”，房地产暴利的时代早已成为历史，在重投资的房地产市场，成本越来越透明，利润越来越稀薄的当下，除了寄希望于市场回暖，售价快速拉升，用低价屯下的土地，赚取更多的利润，更应该加强项目全周期成本管控，靠自身的管理为企业赚取更多的利润，在这场残酷的博弈中“活下去”。

关键词：房地产业；成本管理；成本控制

一.项目前期成本控制

1可研成本与目标成本的编制

可研成本决定了项目是否有实施、落地的意义，但并非所有项目可研均会通过，对于将利润最大化的私企，其对可研成本的编制更为谨慎，但对于国有企业及央企，因其特殊性质，存在部分为了可研通过而编制可研成本的情况，使可研成本偏离实际，这无疑对后续的项目成本管理造成了极大的困难，甚至亏损，尤其在目前市场表现低迷的情况下，应避免这种源头亏损，降低企业风险。

目标成本是项目实施前对项目整体成本的预估，项目实施过程中原则上不得超过目标成本，这是对项目能否达到预期利润的保证，但工程项目一般很复杂，每个项目都有其特殊性，尤其对于低密度产品，为保证其独特性，其经济指标以及技术指标不同项目均存在一定的差异，因此不可避免的存在部分科目实际成本超过目标成本的情况，但编制目标成本时，一般会考虑一定的余量，可通过内部调剂等实现整体可控，因此在目标成本执行过程中，要坚持内部调剂，总量不超的原则，以保证项目利润的实现。

2设计中的成本控制

设计是工程成本的决定性因素，设计方案确定后成本基本固化，如需要降低成本或优化方案势必需要付出时间以及人力成本，在工程施工中，工期紧张，方案的调整势必影响工期，增加后期抢工风险，影响成本，因此在前期方案阶段需要格外注意方案的优化与成本控制。

2.1合规设计，但避免过度设计

工程设计必须满足设计规范，当并不是满足规范的设计均合理。在设计方案比选过程中，容易被“安全”、“美观”等词汇先入为主，缺乏对方案的价值分析。例如经历某个项目的消防设计。此项目共分为5个组团，每个组团独立地下室，且同期开发，在消防方案设计阶段，设计单位在设计中为了“更”安全，将5个组团的消防、喷淋主管在进行环网布置的同时，对每个组团的消防及喷淋系统主管再次在组团内环网布置。在方案设计初期，设计的“安全”观念先入为主，导致方案比选中减少了对成本及风险发生概率的思考，虽在后期招标过程中进行了优化，但浪费了大量的精力，同时对工期造成了影响。因此在前期方案比选过程中要格外重视对成本的影响，在满足要求的同时降低成本。

2.2限额设计，加大设计院成本考核，提高设计优化积极性

设计单位收取设计费一般满足规范及发包人要求的情况下完成相关设计即可收取足额设计费，缺乏对设计院的奖励考核，缺乏主动优化的积极性，而设计人员一般拥有丰富的经验与经历，在设计阶段，应充分调动设计人员优化积极性，在限额设计的同时，加入降低技术指标的考核，保证项目总体成本可控的同时，不断优化方案，降低成本。

二.项目实施过程中的成本控制

项目实施阶段的质量、进度、成本、安全、环保控制是工程管理的重要工作内容，五项工作密不可分，且互相制约，例如工程进度慢，可涉及到后期赶工，产生赶工费，造成成本增加；工程质量提高，施工标准提高，施工效率降低，成本增加。因此，在项目实施过程中降低成本，不能仅仅从成本的角度去控制，更应从质量、进度、成本、安全、环保多角度控制管理。

1招标管理

1.1完善优质资源引入机制，提高竞争力

大型企业一般均拥有长期合作的单位，或合格供应商库，此为企业长期发展中建立的优质资源，但在建立供应商库的同时需完善相关的引入及处罚机制，不断更新优质的施工企业，淘汰不合格的企业，创造“鲶鱼效应”，增加竞争力，提高工程施工质量的同时降低成本。

1.2条件统一、明确，降低不确定性，减少风险

招标是一个综合的工作，在招标文件过程中，要充分考虑对成本影响的各个因素，如：支付期限、支付方式、施工工艺及质量要求、品牌要求等，减少投标单位因信息不对称导致投标金额与实际工程不符等情况，例如：付款方式的不同，或者各种不同付款方式的比例无法确定，投标单位需要承担贴息风险将增加，尤其在大量房企“暴雷”的背景下，支付方式对工程风险的影响更明显，投标单位将在投标价中对各类风险综合考虑，从而影响投标报价。

1.3完善图纸，使风险可控

招标时应在施工图纸完善后采用总价包干形式招标。图纸完善后，发包人能根据施工图纸编制完整的控制价，投标单位也能全面的了解项目情况，在投标时能综合考虑，报出贴近真实情况的价格，在后期实施过程中仅需对图纸中不合理的内容微调，对整体成本影响较小，风险较低。若采用不完善的招标图纸以综合单价包干形式招标，后期图纸调整风险较大，成本增加的风险提高，同时招标图纸无法完整准确反应施工内容或施工工艺，增加了后期成本谈判的压力与风险，不利于成本管理。

2现场工程合规化管理

工程现场管理不合规在成本方面最主要的影响表现为增加了成本的不确定性，增加了成本失控的风险。

2.1建立可执行的管理制度

规章制度的建立不仅仅要考虑规避风险，更应考虑制度的可执行性，如不便于执行或执行存在困难，再完善的制度也失去了意义。例如：项目签证变更管理制度，应充分考虑可能对工期进度的影响，应建立直接快速的审批制度，过长的审批流程、过严格的审批权限，虽降低了管理风险，但增加了工期风险，对项目整体不利。

2.2按合同及制度管理

工程管理过程中，经常出现未经审批先行施工及人管人等情况。在办理结算的过程中，经常发现部分工程过程资料严重缺乏，且随着时间的推移以及人员调动，事实认定困难，难以对承包单位主张的情况认定，不仅影响优质承包单位后期承接项目的信心，也增加了工程成本风险。

2.3合理安排施工进度

工期管理中，常见的问题是项目前期进度滞后，不断压缩工作的施工工期，导致后续工作赶工。不合理的赶工可能造成施工工序紊乱、施工质量下降，增加成本等问题。如工期压缩后施工后期回填土的分层夯实无法严格执行，又未经历自然沉降，导致项目后期不规则沉降，不仅增加了整改成本，同时影响企业形象。在工程管理过程中，存在大量的不确定性，应充分考虑合理的预留时间，保证工程有条不紊的合理推进，保证施工质量，减少整改成本。

三.项目结算与后评估

项目成本管理是一个不断反馈不断改进的过程，通过对已完工程结算分析，对项目整体客观评估，吸取经验，总结教训，不断提高企业成本管理水平，提高管理效率。

1工程结算

合同的签订方式不同，结算方式亦不同，但最终的结算方式需遵从合同约定。一般总价包干合同大量成本已经固化，成本管理风险较小。综合单价包干合同因前期招标资料不完善，结算风险相对较高。在结算时，因竣工图为施工单位编制，作为直接利益关系，竣工图存在被篡改的可能，为降低风险，需以施工图为基准按实计算工程费用，并以施工图为基准核准合同外费用。

2项目后评估

项目后评估是对项目从立项到工程结束的整体情况的回顾、分析与总结，因此应加大对项目后评估的重视，着重深化对无效成本的分析，总结经验，吸取教训。

 结语：

项目的成本管理贯穿项目的全过程，在目前“薄利”的背景下，只有从项目全周期合理优化成本，降本增效，才能更好的“活下去”。

参考文献：

[1]徐芳.建筑项目成本管理研究[J].中国管理信息化,2019(07):12-14