大型施工企业人力资源“岗位星级”管理模式初探

大型施工企业人力资源“岗位星级”管理模式初探

阳华丽

湖南路桥建设集团有限责任公司 湖南长沙 410004

摘要：大型施工企业由于员工众多、机构庞大、岗位复杂，加之自身生产模式特殊性等客观因素，人力资源管理往往无法简单套用“工厂化企业”的管理模式，面临许多难题。本文提出建立人力资源“岗位星级”管理模式，将成众多职工固化到所从事的岗位，采取全方位考核评价、全过程详细记录等手段，实现对职工持续约束和激励，同时，构建多渠道晋升体系，破解以往难以解决的实际问题。

关键词：大型施工企业；人力资源；岗位星级

一、大型施工企业人力资源管理的特殊性和弊端

1.人数众多，岗位繁杂。大型施工企业职工众多，常常达到几千或者上万人。企业内部从高层管理人员到一线普通工人，涵盖了十余类近百个不同的岗位。企业管理制度的落实，对每一个职工的管控，是中小企业无法比拟的，面临大量特殊困难。

2.层级管理，水平不一。大型施工企业除公司本级外，还有许多项目部、区域指挥部、办事处等派出机构，这些机构不但遍布全国甚至世界各地，而且部分机构职工可达几百甚至上千人。派出机构除了正常的生产经营活动，也要负责所辖职工的人力资源管理工作。由于机构分散，管理方式五花八门，管理水平参差不齐，人力资源管理工作受到主观因素很大影响，效果常常不尽如人意。

3.周期性、流动性制约职工管理和评价。施工企业派出和分支机构，受到工期或市场影响，同一个地点，或者同一个项目多数只有2~3年的存续时间，工作完成后，有些机构就缩编或撤销。这样对职工表现好坏、能力强弱缺乏持续的跟踪，特别是日常行为和非重大奖惩，都不能进入档案，没有详细记录，基本处于依靠领导或者周围同志回忆描述、主观评价的状态。

二、大型施工企业人力资源管理面临的难题

1.单一“职务待遇”晋升体系，造成盲目追求职务提升，“天花板”现象凸显。目前，绝大多数大型施工企业仍然采取“金字塔”式管理理念，主流晋升渠道仍是职务提升，随之带动待遇提升。这样，企业内部人人谋求升职，都不愿意认真研究本专业、本岗位工作，迫不及待向上攀爬，专业技术人员纷纷向行政管理转行，严重影响了职工的履职效果，制约了企业管理水平和效率提升。而金字塔上层空间有限，职工迟早遭遇“天花板”，这将严重打击其积极性，消极怠工现象就会出现。

2.显性指标容易掌握，真实能力难以考察。借助公司本级掌握的花名册、档案、数据库等，公司可以掌握员工的性别、年龄、职称、重大奖惩等较为显性的指标。实际上，这些只能作为参考指标，往往在具体决策中，起到关键因素的是职工实际能力。但是，大型施工企业员工众多，又分属于不同的管理层级管辖，短期内对特定对象的真实情况进行快速、全面、客观的考察基本无法实现。

3.评判标准模糊，员工之间难以比较。每个施工企业都有员工管理办法，也有任职资格条件。但是，由于缺乏对于每个岗位详细的评判标准，因此，对于履职表现、业绩评价往往考核不到位，记载不全面，对于同一岗位的职工很难分辨孰优孰劣；同时，由于缺乏对员工日常表现跟踪和记录，在没有重大奖惩的情况下，所有员工的表现基本都是一样，因此，不同岗位职工之间的比较更是难上加难。

4.管理宽松，对员工持续管控和激励难以实现。大型施工企业常常无法与普通企业一样严格执行“八小时”工作制或享受法定假期，因此，对职工管理也相对宽松。一般职工重大违规违纪问题，公司都发文入档案，但对于轻微违纪常常无可奈何，至多也就进行口头批评。因此，对于职工轻微违纪情况，一是缺乏手段，二是职工往往不太重视，效果不佳，而且容易引起互相效仿，整个团队乃至企业效率被弱化。

三、构建“岗位星级”人力资源管理模式

1.基本思路。“岗位星级”人力资源管理模式将众多职工固化到所从事的岗位，对每个岗位的任职条件、考核标准进行科学设计和详细描述，通过定期的评价和定级，确定初始的或一定时期内的得分和“星级”，再通过制度约束、工作表现、日常行为等持续考核，实行得分的增减，对每一个员工进行动态管理，按岗位分类，按得分评价星级。

2.组成模块。制度模块：主要包括本企业特定的岗位分类、任职条件、评价标准、评分星级转换等一系列制度办法，同时，还应具备职工基本分值、后续表现等详细评分规范。例如：全公司可依据技术、安质、财务等专业分为几大类几种岗位；每100分为一个星级档次；新进入企业职工依据现有学历、职称等自然条件，应取得基本分值（或星级）；按期完成工作应得多少分值、荣获上级奖项应得多少分值等等。

操作模块：按照制度模块相关规定，结合评价种类、分值大小、评价周期等因素，对各级分支机构进行授权。各级按照权限，履行考核评分及动态管理职责。例如：职工A属于某项目，那么该项目就依据权限对职工A进行日常评价；公司本级掌握公司及以上级的奖励、严重警告以上级别处分、晋升学历等考核权限，而下级机构可以掌握目标责任合同完成、出勤、民主评议、工作态度等考核权限。这样所有机构各行其责，共同实现对职工全方位考核评价。

硬件模块：借助“金蝶”“宏景”等人力资源管理信息系统，设置自上而下的组织体系，结合职工档案管理账户，绑定建立“岗位星级”评分账户。各级管理组织，登录信息系统，依据权限及考核结果在一定范围、周期、分值内调整相关人员评分。硬件系统依据每个职工得分及星级规则，动态显示调整情况、星级变化等。

3.特殊机制。岗变星变：职工的星级是基于所从事的岗位评定的，岗位发生变化时，星级也应进行相应调整。例如：职务提升，评价标准也就提高了，原星级应该减少二档，或者从基本星级重新评价。反之，职工自愿担任低于原职务岗位，或者由于企业生产实际需要，高岗低配时，应适当提升一定星级。

档次重叠：此模式实现了职务、岗位、星级多轨制，为了更好体现差异化，人尽其才，应该打破职务、岗位高低间的绝对差距，可以允许较低岗位（或职务）的高星级职工与上一级岗位（或职务）低星级职工各类待遇重叠，或者基本一致。

4.保障措施。“岗位星级”管理模式的得分情况，必须作为企业对职工的唯一权威评价，薪酬标准、评优评先、福利待遇等要与本评价挂钩。在岗位（或职务）与工资联动的基础上，同一岗位，星级提高，工资也要提高。同时，某些福利和评优可以设置最低参评星级，例如：三星级以上职工才能参与集资购房，四星级以上员工才能参选职工代表等。这样，就从制度上保障了本管理模式的权威性和重要性。由于与职工切身利益、个人荣辱息息相关，也确保了全员从思想上高度重视。

四、“岗位星级”人力资源管理模式适用性分析

这种管理模式由于按照岗位分类，所以无论有多少职工、多少分支机构，都能固化到一定数量的岗位里进行管理评价，显著简化了管理工作。同时，由于设置了统一的评价标准，所以无论哪一级哪一个人实施评价，都得出基本一致的评价结果，这样就规范了管理工作，弱化了主观因素的影响。

利用人力资源信息系统，每个职工建立独立的评分账户，可以对职工表现进行长期连贯的记录，因此，无论职工变换多少岗位和单位，无论管理机构如何更迭，都能实现对职工跟踪管理，摆脱只能依靠个别领导和同事主观回忆和评价的落后局面。

“岗变星变”机制实现了多渠道晋升体系，将单一的金字塔转换为各岗位小型金字塔，职工可以结合自身条件或职业规划，选择合适的岗位。高技能低管理才能的职工，可以选择高星级低职务岗位；反之，高管理才能低专业技能的职工，可以选择高职务低星级的岗位。评分系统是对职工能力、表现的全方位评价，包含连贯详细的记录，根据这些信息，可以快速全面了解一个职工的能力和水平。通过总体星级以及分专业或某方面得分情况，完全可以实现职工之间的比较，实现快速精准的人才选拔。

职工工作情况、各类奖惩、日常出勤都有明确的分值和记录，都与职工个人评分星级息息相关。因此，职工将非常注重个人的工作和表现，不但全力杜绝大的失误和违纪行为，而且也会规避迟到早退等轻微违纪行为。这样，对职工所有行为进行适当评价和奖惩，就实现了对员工的持续管控和激励，保持职工良好的工作状态。

五、应用难点

此管理模式需要详细的制度办法、评价标准等作为支撑，基础工作纷繁复杂，投入巨大。推广实施必须得到管理层大力支持，管理层信心和决心将直接影响推行和应用的效果。一旦此管理模式开始运行，所有评价结果和管理活动将客观化、透明化，难以进行灵活处理，可能导致管理层不满或不理解。