项目做强做优几点思考

 项目做强做优几点思考

李功

中国水利水电第三工程局有限公司 陕西省西安市 710038

【摘要】近几年来公司规模不断扩大，营业收入不断攀升，企业由传统水电施工产业进入建筑行业多个领域，在“做大”后就要“做强做优”，以“履约为先、管理为重、增效为本”的经营观，要有“人有我有、人有我先、人无我敢” 发展理念不断提升管理水平，在“夹缝中”寻求“生存空间”。本文以参加的在建项目为例，对项目如何“做强做优”做了几点总结及简要分析，供同行参考。

【关键词】  做优项目   管理

一、引言

     面对百年未有之大变局，站在“十四五”规划的开局之年，将企业利益放在首位，大胆务实向前走，真正做到在“危机中育先机、于变局中开新局”不断解决问题、破解难题，扎实推动项目高质量发展，争当新发展格局的“排头兵”。对项目经营的“利益、效益”最大化认真思考、探索。通过在建项目经营中工作的探索、实际粗略分析思考，结合项目管理的经验教训，为项目管理提供参考借鉴我们还在探索中，不足之处，请各位予以批评指正和批评。

二、取舍中“选优”

受大环境影响，传统的水电市场极度萎缩，目前新扩展区域业务核心竞争力未形成，自身市场竞争力也不强，市场开发更多是依托平台公司，借助平台公司参建合作项目，应“能量守恒”的适度，这类项目施工选择上要“度”上把握稳。这类项目由于一般通过“平台公司”提取管理费用后，我们实际施工项目时利润基本上已“雁过拔毛”。市面上参建的平台公司某些项目各种管理费用提取25%左右，加之付款结算又按产值的65%-80%，且部分支付使用金融工具支付，施工中平台公司还需指定安排平台公司的一些科研项目。我们进入这些项目施工实施过程中，管理上少有不慎“就会赔了夫人又折兵”。对于这些救急项目，可以在新领域、长期战略、储备人才上适当施工，当规模扩展到一定程度时，这类项目占比上逐步减少，要能把“方向盘握在自己手上”自己“遇山开路，遇水架桥”。从长远的发展规划“过渡项目”“救急项目”不能太多，在项目选择上要有“舍”。不能只看签订了多少合同额、扩大多少规模，要看项目经营效益、要看品牌发展，在决策选择实施项目时“舍弃就是止亏”，转变经营理念及管理模式才是发展之路。

三、合作共赢中“助优”

     要想项目经营好作为“弱势群体施工企业”我们要“上下联动”，我们施工企业要发展、施工项目要有好的效益，“要背靠大树好乘凉”还需充分利用合作伙伴资源优势，就要与高校、设计院、社会资源合作，本着“优势互补、互惠互利、共同发展”的出发点，借助“各方高手”助力。找准有利于企业发展的“穴位”，与高校合作，他们“新领域技术专业”；与设计院合作他们“超前思维专业”。与高校合作充分利用其高科技人才，与企业施工项目合作进行技术攻关、新产品开发，产学研合作，提高施工项目技术创新能力合作，同时可以将高校的技术优势变为施工项目经济效益。如在“PPP”项目施工中，施工图纸与招标图纸有差异项目积极派出业务能力强的人员协助设计院出图工作，对现场与设计图中有出入的引导设计人员完善施工图的“广度、深度”，既方便施工又创造效益。

目前我们的施工项目中70%-80%的施工任务都是由协作方完成的，我们是管理者又是服务者。 我们要转变工作作风，管理监督的同时全面做好服务工作。如对于重要节点施工下发详实可行的技术交底，并同劳务队伍商议具体操作方法，让劳务队伍施工有据可依，避免产生返工、停工。协助队伍不怕出力干活就怕窝工、机械闲置，我们在管理上实实在在协助提高协作队伍的管理水平就是给我们自己创造效益。如重大节日、开学季等时间段合理调节资金拨付，保证劳务队伍正常顺利施工的资金运转。在劳务队伍的人员管理上充分融入情感因素，关心劳务队伍生活，把劳务队伍纳于自己员工管理中，不歧视不排斥，多关心多爱护。在施工中我们的项目现场管理人员要设身处地提前为现场施工协作队伍考虑解决一些具体问题，如协助协作队伍对于劳动力、资源投入进行分析，对周转性材料的管理、合同边界条件交底、交叉施工面的协调，要能根据项目的施工进度情况提前与协作单位沟通落实、动态调整掌握，在保证施工质量、安全的前提下加快施工进度。在施工中间过程出现偏差，产生一些问题时能通过协商最后就会达成统一共识，共同的目标--优质的、合理的缩短工期就是创造效益。

四、管服并举中“促优”

加强单位能力建设，对项目“管服并举”，公司的“强、优”来源与项目经营质量。一个项目整体经营质量不仅“有量的指标”，还要“有质的意义”。职能部门本质上是对“以项目经营质量为中心”发展思想，在项目管理不同阶段应对不同时期的纠偏，应对解决帮扶影响主要经营质量主要矛盾，关切项目上的主要需求，在“强”“优”和“大”之间各有侧重，不断探索、不断成长的过程。单位职能部门要有真本事，既能为项目把脉，也能为项目对症下药，这就对职能部门提出来更高的要求，既要管好项目又要做好服务。打造“严、细、实” 的服务型实干型机关。如分公司职能部门到项目上检查指导工作，不能只是开会听汇报，要实施“非检”要能自己“动手”，不能是问题提出一堆，结合项目实际管理建议解决问题办法有用的没有几条。

项目要接收各级上级单位、内部的、外部的各种检查、审计、巡察工作，调研基层项目反映一些具体专业人员赶场子开会、迎检，如经营管理人员反馈30%填写工作量大、不出成绩工作难以找到切实可行的解决办法。工作检查不是目的完善才是根本，要能真正发挥督查检查“风向标、警示线”作用，更好激励员工担当作为。发现问题、要能协助项目解决问题，才能更好发挥检查督查考核的激励鞭策作用，切实减轻项目基层“过度管理的负担”，管理人员要实干、担当作为，多到施工现场看，多了解具体事项，多听基层施工人员的说法，既着重发现落实中存在的问题，又及时了解有关政策需要完善的地方，把督查检查考核工作做得更好更有成效。针对查摆剖析发现问题和不足，制定整改落实措施，源头介入、持续跟踪、问题整改反馈责任追究工作闭环管理机制，明确整改责任人、时限，采取清单方式逐项推进整改落实，压实工作责任，加大查改结合力度防止问题“割了一茬又一茬”确保问题整改见底。如工程材料费占工程材料造价的60%～70%，控制好材料管理、周转性材料统筹使用管理、合同边界条件辅助性材料界定领用扣款、临建项目超标准要有“底线思维、红线意识”。同时纪委、巡察办、法务审计部要形成合力，加强巡察、审计问题整改，督促及时跟踪督办，形成完整的跟踪督办系统。

五、信息化管理中“创优”

借助于“互联网+”平台进行跨越传统时空和组织界限的项目建设和管理工作是必然之路、是科学化的管理。已经逐步形成任何时间、任何地点的项目进度、成本、支付、结算、项目文档等信息交流与协作服务，形成“互联网+工程管理”的协作平台和多项目管理工具。任何新事物发展道路都是曲折的，同时曲折性也是暂时的、有条件的、相对的，这一点从2008年开始对项目进行综合管理信息化管理中诠释，而前进上升是无条件的、绝对的、不可逆转的。对于我们几代人从事施工的“泥腿子”从开始的不理解、基本信息集中强制录入、试点到项目推广，到今年集中分包招标系统管理、机械指挥官平台系统等各模块的使用，逐步完善让综合管理系统从一个协作平台、多条控制主线到建立涵盖项目全生命周期、项目全管理职能、项目全利益相关者的核心信息平台，系统将项目建设的综合信息及时传递到各级管理层，帮助公司全面掌控项目实施情况，提高管控力度，降低管理成本 提高管理和运作水平。如系统以流程规范化、数据规范化和审批控制等方式手段，对项目的关键环节进行辅助控制，逐步实现在工程项目建设过程中的风险管控，将项目的招采、合同、签证、设计变更、结算、支付、资金等管理流程通过云端整合在一起，资源整合管理更科学;大数据计算，将设计、预算、施工的实际数据实时和预算对比分析，数据公开公平，找到“纠偏软肋点”快捷，提升项目的成本控制水平，以大数据分析为基础、以云计算为手段实现多项目管理及项目群管理。运用科学的信息化管理项目创优增效。

六、群策群力中“添优”

项目经营要经营好，就需要全员“操心、用心、同心”。一方面要充分发挥项目经理在项目经营效益过程中“主导引领作用”，彻底摈弃“重生产形象、轻经营质量”的管理理念，打造懂经营、会算账、善管理、能盈利的“经营型项目经理”，以项目经理为首的项目班子现行经营责任、业绩考核、薪酬挂钩。有要能让管经营的主要领导有“话语权”，一个项目经营经营质量差是一个复杂而又多因素的结果，但客观的说，项目的一个共同特点---“项目总经济师”话语权弱化，要让总经济师“思维简单”，从专业的角度给领导提供准确的决策信息。项目经营的效益也需要每一个管理人员“添砖加瓦”。如经营管理人员要能熟悉技术文件，参与施工方案的编制与审核。目前多数项目技术部在编制方案时，往往仅从技术角度出发，考虑缺乏对编制预算造价的影响，会使经营人员在预算组价时缺少关键性的支撑依据，如临建项目统筹规划、资源配置、周转材料等，经营人员也要参与施工方案的编制与审核。再如目前施工的一个高速公路项目中原边坡防护设计中的边沟、排水沟、截水沟为预制块，采用预小型构建组价，采用此结构形式施工，边沟对地形的适应能力较差，线型不易保证，影响边沟外观质量；混凝土块采用砂浆嵌缝砌筑，砂浆干缩后容易造成边沟漏水或渗水，进而浸泡路基，影响工程质量。将边坡防护边沟、排水沟、截水沟的施工工艺由C20预制混凝土砌筑统一变更为C20混凝土现浇，相应结构尺寸维持原设计不变，组价基本持平，但将路基中变更组价就是负差。再如在项目策划中，要充分考虑施工方案优化点，算好经济账再“落地” 确保项目开源增效。

如项目的前期策划不能走形式，要以经营策划为中心，技术方案、施工组织、安全质量、税务、资金等都要围绕经营策划展开，做好多方联动。同时还要在策划过程中要充分考虑潜在的风险和问题，预先制定有针对性的风险防控措施，做实项目前期策划。由于管理人员业务技能的局限性，目前的经济策划、评估与技术分析还存在脱节，造成施工成本管理效能的下降，同时多数施工项目在实施过程中更注重施工进度、形象，对成本管理重要性的认识不充分，一些工作安排缺乏科学合理计划，现场临时起义、突发奇想管理方法较为单一，成本控制方法与实际的施工成本管理要求不协调，增加施工成本管理费用支出的同时降低了经营效益，进而施工成本管理人才流失。再如合理控制施工材料、资金合理统筹，在工程施工过程中，材料采购所占的资金数额较大，实施前和实施过程中要制定较为准确的材料统筹计划，实施过程中将材料的使用量控制在合理的范围内，在保证工程质量的前提下，将损耗控制降低到最小。提高效率致力创效，通过提高人员和机械的施工效率，实现项目的保值增值。发挥“标杆引领”作用，可以不定期的组织交流论坛会，分享交流好的增效管理经验，经验不可复制但思路可以打开。

七、快中求好“保优”

“疫情要防住、经济要稳住、发展要安全”，我们施工企业更要全面细致落实疫情防控常态化举措，采取科学精准、有力有效的措施，在保障人生命安全同时“见缝插针”抓生产。“如履薄冰”实现“稳字当头稳中有进”，项目经营提高经营质量要确保“进中求快、快中求好”，要严格落实质量、安全生产主体责任，健全工作责任制，常态化开展培训教育，持续开展专项大检查，全面排查整治风险隐患，最大限度防范遏制各类安全生产、质量事故发生。另外对在建项目要按照合同约定及时收款；对PPP、融资类项目要加强过程管控，做好运营管理，确保项目回款；平台公司项目去“库存”；持之以恒抓好农民工工资支付，依法合规做好中小企业款项支付......保障项目经营质量。

八、人才与绩效结合“增优”

提高经营质量最终就是提升人才质量，我们施工企业必须不断把管理者的能力和观念提升上来，将更多优秀的人才吸引到经营管理岗位中来，并且在这基础之中不断的改进和完善人才管理模式。如项目经营管理人员配置应该从源头把关，将经营管理人才市场化的选用机制灵活的运用到项目经营人才的选拔过程之中，尽可能的人尽其才，为项目配置好业务能力最强的经营人员。另外职能部门根据施工中各个工作环节的特点，配备最专业、最合适的经营管理工作人员参与指导管理。 还要将选拔人才的整个制度进行具体的完善和细化，将每一个选拔环节进行合理的改变，不再以上层领导的意见为作为最终对于人才选用判断标准，而是真正的以岗位需求为基准，将最合适的人才留在相应的岗位之中。其次要完善绩效考核机制，使绩效考核能够根据项目中不同阶段实际情况，最大限度的发挥自身的作用，更加的完整、规范。应该将考核数据进行统计对比、总结经验，将考核中出现的不足以及考核结果中存在的问题进行一个系统的分析、改进，使考核工作最大限度的发挥价值。 如要想全面的调动起员工的工作积极性，单纯的年终奖、月薪奖是不够的，更加多样而科学的奖励制度，除了物质上的奖励，在精神上对于员工的激励也是不可或缺的，要不断的肯定员工的个人价值，鼓励员工，信任员工，并且尽力为员工提供更多的机会进行相关领域的专业学习和培训，使员工能够享受到来自于物质和精神上的双重关怀。

九、 小结

2020年突如其来的疫情及国内外大环境影响，让施工企业经营举目为难，如何依托项目立足本职岗位实施自救走出困境，提升经营质量需要各级领导、广大员工群策群力发挥集体的智慧，与合作伙伴同舟共济。发展主要是重视规模的“大”，还难以顾及长期良性发展必须具备的资源“优”化配置、权责清晰明确，这一问题在今年越发凸显出来，拉开了经营创新提升项目经营质量改革的序幕。短时间内实现“从弱到强”要能在稳步扩张中健康茁壮成长，做优项目还需“抓重点、重点抓少数、关键优质的动态的资源”，这些资源包括：优秀的项目经理、高质量的管理人才、同舟共济的合作伙伴，项目经营效益好简单总结为“优揽、精营、细算、足收”。怎样优揽？如何精营？什么方法细算？什么方式足收？....这些也是我们企业发展到一定程度需要不断探索、总结。