加油站员工绩效管理优化研究

加油站员工绩效管理优化研究

全致和

中国石油天然气销售股份有限公司甘肃定西销售分公司安定中心加油站

甘肃 定西 743000

摘要：在对加油站现行绩效管理制度运行情况进行深入分析和问题梳理之后，本文对已经发现的绩效管理的薄弱环节提出一系列合理有效的意见和建议，并拟定具体举措，从而有效促进绩效管理制度的优化改进，发挥好绩效管理对公司综合竞争力的促进作用，进而实现公司战略目标的最终目的。

关键词：加油站员工；绩效管理；优化措施

1绩效管理概述

绩效管理循环通常包含绩效计划（Plan）、绩效辅导（Do）、绩效考核（Check）与绩效反馈（Act），在“PDCA”循环中，基础环节是绩效计划制定，重要环节是绩效辅导沟通，核心环节是绩效考核评价。绩效计划是绩效管理的开始，即根据企业战略目标，制定的绩效目标通常应具备这样几个特征：符合公司的战略目标实现的需求；以岗位说明书为基础；具有激励性，需要付出一定的努力来实现。绩效实施是由绩效管理主体与绩效管理对象共同完成的环节，是绩效管理所有环节能够有序推进和实现绩效目标的物质基础。绩效沟通是贯穿整个绩效管理的持续不断的动作，应符合真诚、及时、具体、定期和具有建设性几个原则。绩效考核是企业绩效管理的核心环节，是对绩效管理制度总结提高的过程，是指企业在既定目标下，参考一定的指标，以此评估员工工作业绩和行为，并借助评估结果指导员工在未来的工作行为和提高员工的未来业绩的管理手段。绩效考核的结果与员工薪酬分配、职务晋升、培训和发展等方面息息相关。事中管控和信息收集是为绩效评估提供衡量和判断的步骤，管理者在开展此项工作时，需要观察员工的行为表现，做好记录并注意保存，必要时，需要请员工签字认可，避免在最终考评时出现意见分歧。员工确认的文字记录是绩效考核的依据，体现绩效管理的客观公平。它能够发现工作中产生的问题，及时排查原因，从而快速提出纠偏方案；或者对取得的成绩和优势进行分析，并形成经验借鉴材料推广和分享，通过补漏洞、强长板的方式来提高企业组织绩效和绩效管理水平。绩效诊断和提高是根据既定的绩效目标，对绩效管理的全过程评估分析并作出诊断，最后提出必要的改进或完善措施，以期提升企业绩效管理水平。

2加油站员工绩效管理优化措施

2.1提高加油站员工参与度

只有得到员工个人认同的绩效目标才能真正对员工产生激励作用。由于前期员工没有参与到绩效指标设置中，因此，需进一步提高加油站员工在绩效计划制定中的参与度。加油站一线员工人数众多，全员参与的实际操作性较低。可以通过绩效管理小组在每年年初召开会议进行讨论，根据前一年公司加油站绩效目标完成情况和绩效水平，结合战略目标和短期目标，确定当年的加油站整体绩效目标，由片区经理负责传达，并鼓励加油站员工对新绩效目标提出意见，由片区经理负责收集提报给绩效管理领导小组，之后由绩效管理领导小组对加油站整体绩效目标进行修订完善和最终定稿发布。

2.2持续有效的绩效沟通

绩效管理制度实施时会产生大量数据，对这些数据不能单纯的收集以后看看表汇总计算而得出结果，更重要的是去筛选发现数据背后的问题并分析原因。因此，考核者应认真负责地收集、分析、总结数据和信息，为绩效考核结果的制定提供公正、客观的事实依据，为下一周期的绩效管理提出改进和完善方案。当然，持续有效的绩效沟通也是必不可少的。绩效沟通是需要管理者与被管理者共同参与的双向资源共享的过程：绩效沟通收集的信息应包括加油站员工在实现绩效目标过程中遇到的困难，加油站目标和公司总目标的推进情况，产生问题的原因和解决办法。只有通过持续的绩效沟通，才能及时发现内外部环境的变化，从而调整绩效目标，确保绩效管理的可行性和可操作性。此外，持续的绩效沟通可以让管理者及时掌握员工的工作动态，在出现问题时能及时采取心理疏导或岗位调整等措施，帮助员工尽快投入到最佳工作状态，避免负面情绪发酵，影响组织效率。

2.3完善绩效考核制度

一是进一步细化加油站分级，明确各层级加油站绩效目标。将目标管理理论与加油站绩效目标的设置融合。目前，将加油站根据年销售量分为大、中、小型三类，但在实际工作中，还有另一种需要考虑的分类因素：地域或消费群体分类，具体一点就是在销售量分类的基础上，对加油站所处的地理位置情况分类，如同样的大型站，有的加油站位于市中心，客户多是轿车、加汽油，而有的加油站位于高速公路、城际公路，客户多是往来运输车辆、加柴油；加汽油的轿车油箱加满约50-80升，加柴油的运输车辆可能备有多个油箱，平均加油量200-300升；就劳动强度而言，汽油为主的加油站劳动强度更大，如果单纯以油品销售量作为加油站分类依据，不能完全反映出加油站员工在努力完成绩效目标中的辛劳和付出。将加油站分类进行细化，从三个维度去考量加油站类型，包括油品销售总量，及加油站地理位置划分城区站、干道站、乡镇站、农村站，统计这四类站点员工提枪加油交易笔数，再根据加油站员工提枪加油交易笔数计入员工劳动量并按照笔数发放绩效工资；重新划分加油站成品油年销量区间，2019年至2020年，某加油站207座加油站中，有10座年销量达到2万吨的加油站，还有部分超过1万吨而未达到2万吨的加油站，如果对这些未达到2万吨站加强绩效激励、增加绩效工资，就会产生很好的激励作用，因此应当增设年销售量1万-1.5万吨、1.5万-2万吨和2万吨以上区间，并设定不同的绩效薪酬标准。二是调整绩效考核兑现系数，对公司整体绩效目标贡献大的加油站群体应提升绩效考核兑现系数。现行的绩效考核制度中，对小站的绩效工资兑现系数大于大型站的。这是在特定时期，为迅速实现“小型站员工承包、委托管理”改革所施行地对小型站承包者的具有吸引力绩效考核制度，是为特定时期的经营管理需要服务的。现在，小型站改革已经尘埃落定，各项经营管理工作也都走上正轨。应当将现行的绩效考核中的绩效兑现系数，按照加油站实际贡献率由高到低的设定系数，确保绩效考核的公平。三是简化绩效考核指标计算方法，剔除或弱化对实现企业整体绩效目标的项目的考核。

2.4注重绩效反馈结果的运用

一是绩效反馈可为绩效改进与培训计划的重要依据。绩效反馈中反映出来无法实现要求的情况，必须对其开展有关要素调研，找出没能达到标准的指标，创设对应的绩效管理方案。同时针对这个问题开展工作培训、增强加油站员工业务水平，在制定的培训方案的过程中要注重借鉴绩效评估的成果。二是将绩效反馈作为职位等级晋升及岗位调配的依据。当员工绩效考核结果不理想时，除了帮助其分析绩效目标未能实现的原因外，还要根据制度要求降低其职位薪酬等级，另外还要根据情况对其转换岗位，让他接受人力资源部组织的脱岗培训，通过培训考试后才能重新回归工作岗位。三是将绩效反馈结果与员工职业生涯发展相联系。所有层级领导者必须把员工每次评估结果记录在工作者成长记录中，作为员工成长档案。人力资源管理部必须针对所有员工绩效考核结果，设置合理的培训方案，协调开展培训工作。工作者的职位更迭、调动也必须以绩效考核结果为根据。

3结束语

绩效管理优化的顺利实施，不但依靠前期的设计、调研、制定，更重要的是在投入实践后的不断地调整改善。在绩效管理制度开始实施后，绩效沟通与反馈就应该同步开展，以便及时帮助管理中发现绩效管理制度运行中存在的各种问题，辅助管理者及时制定改进措施，通过采取这些举措，提高管理人员业务素质、加油站员工综合能力，进一步推动企业实现更高的发展目标和战略目标。

参考文献

[1]余红美,张阳.加油站绩效考核运营探索与实践[J].石油组织人事,2021(07):60-63.

[2]袁惠容.改进加油站绩效考核和职业通道设计对控制员工流失的探究[J].知识经济,2019(28):103+105.

[3]李洪霞.石油销售分公司加油站员工绩效评价研究[J].财会学习,2019(25):185-186.