关于财务部门管理思想的探讨

关于财务部门管理思想的探讨

方冰

中国船舶集团有限公司第八研究院

随着企业经营业务的发展，财务管理所发挥的作用越来越重要，财务工作需各个岗位人员的高效协同配合，财务部门工作的总体水平取决于每个财务人员完成本职工作的质量，财务部门管理涉及员工岗位职责制订、制度流程优化、人才梯队建设等诸多方面，对财务部门管理者来说是一个“永远在路上”的长期任务，拟谈以下几点探讨管理思路。

一、持续提升财务制度重要作用的发挥

财务制度是财务从业人员的行为指引，是解决“怎么做”的具体依据，企业的发展过程也是制度建设逐步实现体系化的过程，特别是大型集团成员单位，均处于严密的监管体系之内，即要遵守企业会计准则，又要服从主管部门管理规定，还需执行税法规定。如集团化企业下属成员单位业务差别大时，情况就会更加复杂，即需要在集团层面即要保持规则和尺度的统一性，又要考虑到各下属企业的特殊性。同时财务制度如果规定太原则、太笼统就失去了对具体业务的指导作用。而规定太具体，可能又失去了灵活性，在多个维度均需反复权衡，才能取得最好管理效果。

1.制度制订

财务制度的制订首先需要具备系统化的思维方式，要始终从制度体系进行整体性思考。层级较低的制度不能与上层制度冲突，各项财务制度之间涉及同类事项标准要统一。财务制度经过持续修订、优化，最终会形成合理的体系化、层次性。财务制度制订可按照SMART思想进行（明确、量化、可行、相关、时限），一方面对业务的规范要起到引领性、约束性，不能一味向现实妥协；另一方面也不能太过于理想化、理论化，浮于表面，起不到制度的规范性作用。

2.制度执行与维护

各项财务管理基本制度作为管理的基本依据，受众面广、牵一发而动全身。要保持一定的稳定性，不适宜频繁修订。为保持灵活性，可设立部门级制度用于操作层面的具体解释，同时作为基本制度的“缓冲池”，适时从部门级制度中选出需写入基本制度的重点、要点，以适宜的时间间隔和方式发布，更新财务基本制度。

制度的执行首要的是突出刚性，特别是对各类有明确限额、标准的事项，同时对特殊情况，应明确特殊程序和应对方式，即保持一定的灵活性，又维护了制度执行的刚性。

3.制度执行的监督

应建立高效的制度监督体系，可分为外部监督和内部监督两种监督方式，外部监督一般由外部执法、主管部门如税务局、审计局等实施，外部监督的优点是相对比较客观，缺点是通常是以专项任务形成开展，对管理的提升作用有限。内部监督包括企业内部控制、内部审计以及财务部门内部的监督职能，比如日常性复核、稽核和风险防控等，对业务的复核要细化至每项重点业务，如实施集团化管控还应明确阶段性的监督重点内容。对监督中发现的问题，要明确责任，一方面压实经办人员主要责任，另一方面落实财务审核与复核以及领导相关责任。

二、不断优化财务人员岗位职责

岗位职责是明确“谁来做”这一重点问题。财务管理按照岗位分为总账报表、费用报销、供应商付款、税务管理、资金管理、资产管理、内部稽核、档案管理等，根据岗位不相容要求，某些岗位不能由同一个兼任。对于集团化管控的公司，可对有明确时间要求的工作节点进行总体梳理，形成月或周序时任务节点表，把部门的基础性工作进行有效分解，保证财务管理工作基础节点性任务有序完成，从而提升基础工作质量，使部门管理者可将精力投入到重要、异常事项的管理中去。

对于集团化管控财务管理岗位设置的思路，要处理好分与合的关系。如集团有数个下属公司，岗位设置方式有三类模式可供选择，一是分散设置模式，每个公司分别配置适当人数的财务人员完成管理工作，设置财务经理进行总体管控；二是集中管控模式，按照岗位对集团内所有公司进行统一管理，按岗位完成集团内同类业务的核算，用财务共享方式实现批量化处理，实现标准化和规模化；三是矩阵模式，即上述两种方式的有机结合，对某些岗位进行统一集中管理，比如报表岗位、资产管理、费用报销、供应商付款、税务管理等岗位，对某些岗位按公司设置，比如财务经理等综合管理岗位，这样可同时实现上述两种模式优点，即在基础岗位上实现了标准化运作，又在重点岗位上实现了个性化管理。

以上三种管理模式各有利弊，可根据总体管控需求、企业性质合理选择。第一种模式全部分设，优点是管理脉络清晰，以公司进行管控的逻辑完整，对于个性化公司更为适合。缺点是单个公司财务经理管理压力较大，无法建立起与兄弟公司间的统一协调，也无法充分发挥业务的规模化效应。第二种模式全部集中管理的优点是有利于全集团所有公司业务的统一规范，最大程度发挥规模化效应，减少单个员工从事工作的种类，提升工作效率。缺点是对单个公司管理责任的界定较为模糊，无法有效满足公司个性化的管理需求。第三种模式矩阵式管理的优点是根据业务工作性质匹配相应的管理方式，缺点是管理脉络更为复杂，易出现上下级之间多对多的管理现象，增加了整体管理协调成本。

三、不断完善与优化业务流程

制度解决了“怎么做”的问题，岗位职责明确了“谁来做”的问题，业务流程就用于解决员工间的协作问题，即如何实现“1+1>2”的效应。业务流程可分为部门内部流程和跨部门流程。财务工作大部分业务均可归纳为固定的业务流程。比如凭证传递流程，从经过审批后的原始凭证交至财务部门开始，依次经过审核、制单、复核、付款、付款复核、补充银行回单、凭证稽核、装订、归档、借阅与归还等一系列节点。如果将每一张会计凭证比喻为一辆汽车，那这个传递流程就是道路，道路建设的越好，车辆的通行效率就越高。流程优化的思路应尽量减少节点，保持业务单向流动，不断调整和优化节点的设立和排列顺序，通过流程优化，财务人员将节省大量时间和精力，并显著提升工作的效率和准确性。

四、持续加强人才梯队建设

人才建设同样是财务管理的核心要素，财务管理是一门实践科学，理论学习是基础，通过实践实现转化是关键，最后还需要以合理的方式予以表达，使公司员工能接受财务管理的理念、遵守财务管理制度。目前财务人才的培养更偏重于理论知识的学习，而转化效率和表达能力普遍不高。针对这样现状，一方面提升理论知识水平可依托财务领域内的一系列考试，包括职称类和资格类考试。而提升综合能力需要通过长期培养，使财务人员形成良好的思维方式和习惯。

一是精确性，财务工作结果的精确性是基础性要求，也是一个循序渐进的过程，失业了精确性，财务管理工作就失去了根基；二是条理性，财务人员看待问题应该是重点突出、层次分明的，现实却因对精确性的高要求，会渐渐淹没在大量的工作中，财务人员会将所有问题等权重对待。三是系统性，系统性思维需贯穿在财务管理工作全过程中，比如分析当下情况时始终要有与历史数据、与标杆企业对比的思路。最后也是最重要的，要有跳出专业谈财务的能力，现实是财务人员之间的交流相对较多，与跨部门的人员、非本专业领导交流相对较少，存在交流的障碍，普遍缺乏站在非财务人员角度看待问题的意识，需要财务人员对本职工作有更加深入的理解，然后再做到深入浅出，打破交流中的专业壁垒。

总之，财务部门平时需要精确高效地完成基础工作，有特殊情况时要能妥善应对各类突发、专项事件，能抗住压力、能打硬仗，同时还要不断深入管理，对企业的生产经营工作提供有力支持。财务部门管理专业性强、要求高、压力大，对部门领导和员工个人素质均有很高要求，是一个系统性、体系化的管理工程。本文仅从制度制订、人员岗位设定、流程优化、人才培养等方面分享体会和管理思路，希望能给读者提供启发，实现共同提升。