新能源发电企业内部控制体系探讨

新能源发电企业内部控制体系探讨

赵旭阳,白皓宇,马潇洋

陕西省水利电力勘测设计研究院  陕西省西安市   710000

摘要：绩效管理是通过管理层与员工的双向沟通，实现个人目标和企业目标的一致，最终实现企业目标的管理方法。新能源发电企业绩效管理具体包括绩效计划、绩效考核与绩效反馈。内部控制是确保企业经营合法有效、实现组织目标的合理保证。绩效管理与内部控制二者之间存在紧密的联系和相通之处。

关键词：新能源；发电企业；内部控制；绩效管理

1衡量企业绩效管理有效性的标准

1.1企业和员工绩效是否提升

绩效管理是通过绩效计划、绩效计划跟踪落实、绩效问题分析、绩效改进四阶段循环反复的过程来促进组织和员工绩效的提升。因此，一切不以绩效提升为目标的绩效管理方式都是无用的。发电企业绩效可以从净利润、主营业务收入、成本费用、等效净资产收益率等财务指标衡量，也可以从发电量、利用小时数、设备可利用率、综合厂用电率、能源利用率、电量损失等生产指标衡量，而员工绩效可以从人均效益、人均劳动生产率、生产设备消缺时间等指标衡量。

1.2员工敬业度是否提升

绩效管理与员工敬业度之间存在着很大的关系。发电企业良好的绩效管理方式，如管理者与员工一起制定清晰可行的绩效目标、开展合理的绩效评估与激励、根据绩效反馈及时调整优化等，激励并提升员工的获得感，能有效提高员工敬业水平。

1.3企业核心能力是否提升

核心能力是发电企业在电力市场上持续保持竞争力和竞争优势的关键要素。新能源企业核心能力的指标与传统的火电、热电企业大不一样。对于新能源发电企业，核心能力指标包括生产物资成本控制能力、发电设备可靠性、上网电量、电价、新能源补贴、涉网设备的奖惩考核等指标，但更主要的是人员的技术能力和新技术掌握情况。新能源发电企业特色是点多面广，打破了传统发电企业人员集中，设备集中的模式。新能源发电企业一般分布于偏远地区，设备分散，人员技术力量相对分散薄弱，人员管理相对难度较大，进口设备和备件较多、新技术壁垒及核心程序较多。所以应用绩效管理打造出可复制、有传承的高技能、强业务、硬素质的团队和班组对新能源发电企业核心能力提升尤为重要。
2企业内部控制的现状

2.1．对内部控制的认识不清楚。对于内部控制了认识，存在两方面的误区：（1）认为内部控制不重要，只是重视生产经营，使个人权利凌驾于企业的制度之上，不是按照制度行事，而是按照个人意愿行事，造成管理混乱，企业的发展受到制约；（2）虽然已经意识到控制的重要性，但是，片面强调改革，使得控制方式不能跟进，使的公司的改革和微观治理机制想脱离。此外，我国的内部控制制度的建立相对于外国公司来说，起步比较晚，加之长期受到计划经济的制约，对内部控制的认识不足也是不可以避免的，这些最终导致有些企业虽然建立了内部控制制度，但是不能执行，也就是我们上面所说的第一方面，有的甚至没有建立内部控制制度，有的企业虽然建立了内部控制并执行了一部分，但是只是停留在表面，并没有认真执行。

2.2．不重视企业文化建设。内部控制的一部分是通过企业文化体现的，企业文化将企业的经营理念、经营风格等和企业目标联系起来，因此，内部控制的有效执行在很大程度上需要依赖企业文化。内部控制需要建立在良好的企业文化上，才能有效的解决制度失灵的问题。这主要表现在，企业文化注重培养诚信、勤勉尽责、刻苦钻研，能够把企业员工的思想观念、思维方式、行为方式和企业的发展进行融合，而员工的广泛参与是内部控制得以执行的条件。

2.3．不完整、不科学的内部控制建设。一些企业在利益的驱动下，不能有效的建立自我防范和自我约束机制。内部控制网络没有形成，使内部控制缺乏完整性：对于许多企业的内部控制侧重于事后控制，而对于事前和事中却不重视，这样只是在违法违规问题出现后，进行补错，却不能进行预防。对于多说企业来说，有形资产的控制相对比较简单，无形资产（人员素质、信息）的控制比较难，企业对这块也不是很重视，这样可能会给企业带来严重的问题。
3、针对现状采取的措施

（1）逐步完善现有的内部控制制度。对于内部控制制度，我们一方面要加强对内部控制的重视，建立良好的信息沟通系统和自我控制的企业文化。要想提高企业内部控制的效果，需要有良好的信息沟通系统。建立制度使企业有关部门和人员能够做到及时沟通，使得输出的信息真实性和相关性增强，使的内部管理者及时掌握企业的营运状况和资金变动情况，使得企业的利益相关者获得全面、正确、及时、有用的会计信息。作为企业文化的核心的价值观，使员工个人的价值、目标、行为与企业的内控目标和经营目标达到最大的一致性，这样可以使员工在工作中将企业目标转化为个人目标，员工自觉地执行内部控制流程。（2）着手长远，建立与企业管理相适应的内部控制体系。企业的内部控制体系的建立要立足于长远，有效的内部控制的建立不是在很短时间内形成的，需要企业在经营中不断的完善，因此，内部控制体系的建立也不是一蹴而就的，为了使内部控制体系能够适应企业长期发展的需要，企业的内部控制体系的建立要立足于长远。

4、建立和完善内部控制体系

4.1．控制环境。内部审计师协会对控制环境的定义是：董事会与管理层对待公司内部控制的重要性的态度及采取的行动。控制环境包括人员的道德观和胜任能力、董事会提供的指示和管理的效率。控制环境由管理层所定的基调、管理哲学和管理风格、授权方式、组织和培养员工的方式以及董事会对执行内部控制的决心所决定。对于内部控制环境，我们可以从以下几方面提高企业内部控制：（1）组织机构。对于组织结构我们应该遵循以下原则：组织结构的设计要根据国家的有关法律法规和企业章程，建立规范的公司治理结构，对于董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件等要进行明确，确保决策、执行及监督等方面的权利相互制衡；企业在进行组织机构设计的时候，要按照科学、精简、高效、制衡等原则，综合考虑企业的性质，发展战略、文化理念和管理要求等因素，设置合理的内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、相互协调、相互制约的工作机制。（2）管理哲学和经营风格和战略的发展。对于企业的发展战略，《企业内部控制应用指引第2号――发展战略》提供的应对措施：要求企业在董事会下设置战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应的责任；进行充分的调查、科学分析预测的基础上制定企业的发展目标；在宏观环境发生变化的时候，企业应当按照规定权限和程序调整发展战略。

4.2．风险评估。由于企业交易类型和工具不断创新，兼并收购、破产重组、关联方交易、电子商务、金融衍生产品等不断发展变化，企业的经营风险相对而言日益变大，企业必须设立可以辨认、分析和管理风险的机制，以确认公司的风险因素，这些风险因素不仅仅是企业内部的风险因素还包括外部风险因素。对于风险因素的度量，可以是正规的量化评估程序，也可以是不太正规的方法。
结束语：综上所述，绩效考核与管理是企业内部管理的一种有形策略和方法，能够准确的评估与管理员工的各项指标，为发电企业加强科学化管理提供参考和依据。上述思路和策略，可以为国有发电企业改革加强绩效管理、为核心竞争力提供参考和帮助，现实意义重大。

参考文献：

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[2]涂智龙.内部控制对企业绩效的影响与提升策略研究[J].现代国企研究,2017(24):43.

[3]顾进锋.内部控制视角下事业单位预算绩效管理模式的构建[J].财经界(学术版),2017(22):53-54.