财务共享视角下企业内部控制研究

财务共享视角下企业内部控制研究

陈龙

中国能源建设集团东北电力第一工程有限公司  辽宁省沈阳市  110000

摘要：对于现代集团企业而言，财务共享模式无疑是其业务体系与精细财务管理的最佳组合路径。因此，在该种模式下，打造有效的内部控制管理与评价机制，实现财税与业务的全面融合，以内控五要素为根本，提升财务共享服务的内控支撑力，进一步强化企业财务共享内部管控服务。

关键词：财务共享；内部控制；对策

1.企业财务共享与内部控制的逻辑梳理

1.1财务共享与内部控制概述

近年来，一流大型企业多青睐财务共享模式建设。但在共享模式构建中，虽多数企业在原有内控方面积累了丰富的管控经验，但也会在新尝试中由于诸多内因变化导致内控水土不服。故在实际工作中，此类问题引发诸多理论界与实务界的关注，各方研究探讨，以合力共同集聚企业发展新势能。提及财务共享这一概念，最早可追溯至20世纪90年代后期，由欧美国家中的一些大型企业率先提出，并随着电子信息技术的蓬勃发展，推动财务共享广泛应用。同时，时代的变革使企业发展战略不断微调，财务共享作为一种内部管理模式亦在不断演化。早期仅试图通过财务数据口径为企业核心内部管理提供决策支撑，并随着构想的逐步丰富，现已扩大至包括采购、销售、公关、研发等在内的各经管维度，既能在管理范畴内跨越各组织的行政级别与业务层级，还能合理预见未来，为企业发展中的种种经济行为提供有力支持。故财务共享新模式无疑为各应用企业庞大的业务体系和组织结构提供了崭新而有效的管理回路，更在原有势能下，倒逼内控建制与应用有效性的全面升级。尤其是近年来，财务共享已由1.0的起步发展阶段进入到4.0的智慧财务时代，其自身势能不断积聚，为各集团企业商业运营、风控、智能商务等带来有效保障。

1.2财务共享对内部控制的影响

财务共享模式切实对企业内部控制带来很多积极影响。一方面，财务共享模式使多数基础岗位财务人员从传统财务工作中解脱出来，通过信息共享的网络平台实现数据信息的精准传递，从而将财务人员高效集中于财务末端的全局把控与报表分析之上，并通过对报表的深入研读，为高层管理者提供决策有用信息。另一方面，财务共享模式通过信息平台构建为集团内部和其与子公司间的信息共享及信息同步提供可能，既实现了集团间信息交互的效率，又同时大幅降低了集团整体的运营与管理成本，为企业财务管理提质升级全面助力。但事物的发展往往具有两面性。传统业务模式下，财务人员对每笔经济业务，包括内容、发生的双方、相关数据等均有清晰了解；而财务共享模式下的在线共享却打破了原有的信息获取途径，财务人员无法切实保障信息的真实准确，同时，财务信息一旦存在不确定性隐患，极易导致业务流程中错误问题滋生。另外，财务人员在传统模式下，惯于各岗位的具体操作与实际问题的分析应对，但在新模式中，财务人员只对自己负责的工作内容重复进行实施，长此以往，不免会有部分财务人员对此失去新鲜感，更有甚者产生厌烦情绪，最终一定程度上影响财务共享各岗位内部控制的制衡性与凝聚力。

2.企业财务共享模式下的内部控制现存问题

内控五要素是全面提升内控建设的着力点，但在新财务模式下，以下内控五要素在适配方面稍有不足。

2.1内控环境层面

财务共享模式往往包含报表编制、资金结算、档案建设等核心和系统管理、绩效管理、优化流程、客户服务等辅助模块。总体来看，业务模块覆盖面存在局限，无法及时了解与全面掌握集团内部各分子公司的经营状况和潜在风险。再者，共享模式下，财务岗位的职责匹配科学度更需考究，如若所有分子公司的会计工作均交由共享中心单独处理，则会大大增加财务合作压力。而这样操作虽能一定程度上减少财务管理和人力资源成本，但也同样会增加工作强度与深度，长期超负荷工作会引发员工的倦怠情绪，进而影响财务共享模式效能的切实发挥。

2.2风险管理能力

风险管理部门需对集团内部的各项业务流程变更、ERP协同及其与各分子公司系统间的交互流程等潜在风险进行管理，并给出与之对应的可行性改善对策。但相较于对策落实成效而言，现有财务共享模式下的内控风险识别、风险应对等系统自动识别力明显不足，传递时效性达不到预期。同时，风险管理是企业立足于现代经济管理体系建设上的一项核心竞争力指标，也是服务整个企业的重要工作，对风险要有较高的把控力。但对于实行财务共享模式的集团公司而言，其各分子公司多分布于不同城市，多城市信息的整合与梳理并不能确保执行的一贯性，若该系统不能实时监控共享平台体系中的各类潜在风险，则内控在风险识别维度上将明显乏力。

2.3内部控制活动

为了对财务共享模式下的潜在风险实施有力管控，内部建制尤为重要。内控规范性本身也离不开健全的规章制度制约，故以内控制度化为导向，指引全体员工按照各岗位工作流程与工作内容实质规范化执行，才能在财务共享模式下助力内控建设更为顺畅有序。但从内控执行过程来看，制度的普适性与全面性贯彻不力，虽已建制，但其他部门对其了解不深，致使许多基层员工尚未知晓。同时，对于内控执行力的评价，多数企业亦协同跟进绩效管理体系的标准化运行，但该财务共享模式下的绩效管理指标制定中，往往量大于质；而绩效考核工作本身尚不规范，加之员工素质参差不齐，工作分配不尽合理，导致奖优罚劣效果大打折扣。

2.4内部信息沟通

财务共享模式建成后，意味着企业所有财务信息均需通过共享中心的信息系统实现下一步操作，但这些信息的传输需完成多个接口的对接，而实际操作却较为困难。同时，部分企业和业务并未真正纳入体系之中，系统日常维护更需较大投入，所以现实层面的财务信息整合力稍显不足。另外，信息安全管理与建设尤为重要，但普查显示，财务人员与业务人员为了记忆方便，其账户密码几乎无差；再如，一般共享模式的网络通路仅局限于内网使用，但多数员工为了使用的便利，将该台电脑连入外网，这会加剧企业集团信息被篡改或泄密的风险。加之许多员工对计算机病毒认识尚浅，管理层也没有对员工进行专业培训，若计算机受病毒侵害，员工尚未及时应对，就会使病毒迅速蔓延。而缺失应急措施，不仅工作效率会受到不同程度的影响，甚至整个工作都极易产生不良后果。

2.5内部监督维度

由于集团内部具有专业素质或专职从事审计的内审人员很少，所以，往往诸多集团企业在财务共享模式建成后并未扩充内审部门，只能授权各分子公司的内审部门对财务共享模式下的内部控制成效开展监督。但各分子公司的内审部门并未深入了解财务共享模式下的审计问题，所以，时常无法查出内控问题所在。加之内部审计方法稍显落后，并不能较好满足共享模式下的制定计划，使审计监督频率处于低频状态，无疑放大了公司风险。如果再加上内审频次不高、监督方式单一，监督标准缺位，则会导致评价标准缺乏执行细则，执行较为模糊，不能覆盖全过程，评价方式太单调，主观色彩较强烈，致使其参考价值微乎其微。

3.企业财务共享模式下提升内部控制的着力点

财务共享思维下，切实贯彻以全面为指引，找准切入点，强化共享平台内部控制与平台管控需求的适度匹配和协同发展，方能促进企业财务高质量发展前行。

3.1建立健全完善的内控管理环境

财务共享模式建设中，已基本设定一个相对完善的业务模块，而对于像常规费用报销、往来核对、资本结算等业务之外的特殊业务，诸如三重一大事项中的投融资管理等，需根据公司实际项目进程和预期方案的决策差异展开深入分析，以关注集团运营中特别业务的输出质量。同时基础岗位要做好人才供给，除此之外，还要设立特殊分析团队，收集各部门数据信息，以便及时发现问题，给出合理的解决举措。另外，企业应试图通过优化新模式下的人资管理，深挖企业人才定位与人才优势，有计划性地招聘员工，避免人才缺失，提升员工贡献度，杜绝人才浪费。除此之外，为了规避基础岗位员工长期工作时的厌倦感，各企业应开启晋升通道，增加员工培训，改善绩效考核，以嘉奖或职位晋升通路敦促员工自觉成长，并鼓励他们挑战创新，为公司留下人才，增强后备动力。

3.2进一步强化全员风险管控能力

财务共享模式下，大部分员工并未真正意识到内控的重要性，缺乏风险防范意识，表面上看起来熟悉各流程与系统，但实际应用相对僵化，不理解过程与系统的设计原则和底层初衷。尤其是在工作时，员工对应规避哪些风险，达到何种效果，注意哪些问题，如何配合完成等全然不知。因此在风险评估体系下，要对集团公司的全流程进行风控，定性定量综合分析。如有必要，可聘请专业人士与风评机构进行方案制定与动态把关，增强企业全员的风险识别敏感度与评估精准度。同时，在财务共享体系的风险评估中，确定风险管理目标，持续识别风险隐患，根据模式运行中的现存问题，及时反馈检测，及时动态分析，并将风险发生程度细化排序，把界定为风险级别较高的问题作为工作重点，从而确定风险应对顺序与实施方案。另外，在风险管控中，不忘加强财务体系的初审、复审考核机制，在子公司的业务财务初审评定后，将重要财务数据及时汇总上报，并由集团公司安排复核，由此保障风险方案制定的准确性与可依赖性。

3.3提升相关经营业务的高度融合

原有模式下的企业财务工作主要体现在单一处理财务问题方面，鲜少涉及业务维度，一些企业虽逐步强调业务财务协作，但实质性进展并不明显，所以财务人员对业务流程的陌生和业务部门对财务的不了解，彼此隔岸观火，数据迭代，错误百出。就此状况，企业应形成“业财融合”新模式，冲破二者分离现状，拓宽业务与财务部门的沟通渠道，拉近财务与业务的工作人员关系，以保持高效运行和谐氛围。另外，部门互通与交接建制更为重要，轮岗学习与培训计划必不可少。加强各部门工作人员对彼此操作过程的实质性了解，提升合作性与可理解性，才能避免因员工突然离职和突发情况的发生，激活知识盲区而影响工作效益。

3.4强化企业内部信息化管理应用

财务信息共享模式下，内部数据使用效率的提升尤为显著。基于此，财务部可整理出与战略发展相关的费用管理与利润获取有用信息，并将这些数据作为企业决策依据，保持信息有效性效能。同时，信息系统建设平台是企业财务共享信息化管理开展的主要支撑，为了应对业务的不断变化，提升内外部风险隐患应对能力，系统平台中的模块建设还需在分析宏观、微观市场环境变化后，保持一贯性适配性的持续革新，以此提升动态维护能力，应对公司重大变革实际挑战。另外，信息化时代，各企业需提升财务业务端对数据的敏感度，打破不同领域无效配合的工作氛围藩篱。尤其是在财务内部，可设定一个特殊的财务与业务问题解答在线沟通群，对各部门不明晰的问题，及时沟通解决；对外应实地考虑与客户交流的客观需求，适当放开对外权限，实现内外部信息的第一时间反馈，提升双方工作效率，提高信息系统内部控制的平稳运行与安全保障实力。

3.5积极深挖内部控制的监督机制

为了保障监督过程切实有效，监督制度必不可少。在新共享模式下，建立专项内控监督小组，并设立实时监控平台，对业务流中的风险点实时监控，才能使内审模块更加趋于与内控建制的协同发展。同时财务共享模式下，必须将内控内审融入岗位权限之中，尤其是关键指标的监控管理；并在相关管理者手机上安装应用程序，以便其随时了解实际详情，并保持对异常情况的及时处理，降低各类损失发生概率。另外，各企业还应细化内控内审监督方式，将内部审计居于首位，结合传统抽样、现场检查、软件分析、数据建模等方法，全面评价新模式下的风险点、实施举措与识别结果，真正实现财务共享模式下的内部审计常态化运作。如有必要，还需引进外部独立三方协助，梳理内控内审监督执行力，并最终助其实现智能升级。

参考文献：

[1]杨景惠，姜昕.试论企业财务共享模式下的内部控制[J]．中国管理信息化，2020，23（01）：64-65．

[2]江月.企业财务共享模式下的内部控制研究[J].山西农经，2020（14）：128-129．