OKR——国有企业改革发展的绩效管理利器

OKR——国有企业改革发展的绩效管理利器

黄宇恒

中远海运（广州）有限公司 510220

摘要：党的二十大报告指出：“深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力”。要推动国有企业实现结构优化升级，国有企业必须加强自身建设，从管理体制机制入手，顺应市场环境变化，以实现战略发展规划为目标，不断突破转型发展困境和瓶颈制约，向高端化、智能化、数字化等时代前沿方向转型发展，不断提升综合竞争能力。本文结合国企改革的现状及未来发展需要，通过研究新型绩效管理工具——OKR，探讨OKR在推动国有企业实施应用的可行性以及OKR在国有企业绩效管理应用的操作要点，为国有企业实现提升管理效能、促进战略发展目标落地实施、实现高质量发展提供有益参考。

关键词：OKR 国有企业 改革发展 绩效管理

一、OKR——行之有效的绩效管理工具

OKR（Objectives and Key Results, 目标与关键结果法）在20世纪90年代由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫发明，并由约翰·道尔引入到谷歌使用，后在推特、脸谱、领英等美国知名企业及全球数以千计企业广泛使用。OKR在2014年左右传入中国，受到越来越多企业关注，百度、字节跳动、腾讯等一批高科技企业逐渐使用和推广OKR，尽管OKR在中国的推广应用有了初步成效，但如何科学高效使用OKR还处于摸索阶段，特别在国有企业的绩效管理实践中，OKR仍然是一个有待研究的新鲜事物。

OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。其定义包括六个关键要素：严密的思考框架、持续的纪律要求、确保员工紧密协作、精力聚焦、做出可衡量的贡献、促进组织成长。其中目标是指企业整体战略发展目标，通常是企业基于战略发展规划要实现的中长期发展目标，而关键结果是实现整体目标的具体步骤和对应成果。OKR方法通过制定具体的目标和关键结果，激发员工的工作热情和创造力，提高组织整体绩效，从而实现企业的长远发展目标。其强大的战略执行力、目标牵引力和组织凝聚力，为企业快速适应环境变化、在激烈的市场竞争中保持持续成长和领先优势提供了强大的助力。

作为一个管理实践工具，OKR是在目标管理法（MBO）以及关键绩效指标法（KPI）的实践应用基础上发展起来的一套绩效管理方法。管理大师彼得·德鲁克 1954年《管理的实践》一书中首次提出了“目标管理”方法及原则，他指出，应该“建立在对员工信任和尊重的基础上，利用数据和员工之间的经常性沟通，充分发挥个人能力和责任感，树立共同愿景和努力方向，实现公司长期计划与短期计划之间的平衡”。这正是OKR理念的基础。经过半个多世纪的实践应用，目标管理的缺陷逐渐凸显，最突出的是顶层设计的目标经层层分解下达后，退化为关键绩效指标（KPI），指标多而散、僵化、不聚焦，常常脱离战略发展目标，最终成为一堆冰冷没有意义的数字。当前大部分国有企业的绩效考核管理主要应用的是MBO和KPI。虽然OKR是在MBO基础上发展起来的，但在实际操作中与MBO截然不同，突出表现为以下几点：

1.在目标制定层面，MBO关注的是目标是什么，目标体系通常是大而全，种类繁多，涵盖企业经营管理多个方面。OKR也关注目标是什么，但以精简高效为原则，目标数量有限，务求战略精准聚焦。此外OKR还关注目标实现的路径，即如何实现目标。

2.在绩效执行层面，MBO对目标的分解主要采取自上而下的方式，组织成员的指标除了直接上级及本人，组织内其他成员通常难以通过公开渠道获取其他成员指标信息，而OKR的目标分解主要采取自下而上或团队协商的方式，强调共同参与，组织内所有成员的目标和关键结果是公开透明的，每个人都清楚知道其他成员的目标及关键结果，以便在需要的时候为同事提供必要的支持和帮助，增强组织整体协同作战能力。

3.在绩效结果应用层面，MBO的绩效考核结果往往与薪酬福利挂钩，企业根据员工绩效考核评价结果兑现现金奖励。正如德西效应认为，过多的外在奖励可能会降低个体对事情本身的兴趣，削弱其内在动机。OKR的评价结果大部分与薪酬福利无关，一方面避免员工与企业陷入讨价还价的博弈困境，而忽视了企业整体战略目标，另一方面也保护了员工工作的内在驱动力。

4.在评价管理周期方面，MBO评价管理周期通常为年度，在实际应用中，组织年度目标层层分解下达后，便容易被束之高阁，员工忙于日常工作事务，却失去企业整体前进的方向感，到年底考核评价结束后才了解实际完成情况与目标值的偏差，缺乏弹性，贻误发展时机。而OKR的管理周期通常为月度或季度，企业可根据外部环境变化和内部管理需要，结合绩效目标实际进展，适时调整目标及关键结果，更具灵活性。

二、国有企业改革发展综合实施应用OKR的必要性及可行性分析

（一）国有企业改革发展现状及下一轮改革需注意的问题

改革开放以来，我国持续推进国有企业改革，国企改革经历了初步探索、制度创新和纵深推进的三个阶段。在党中央的坚强领导下，国企改革发展不断取得阶段性进展，运行效率和发展质量逐步改善，国有经济与市场经济不断深度交融，有力推动了国家经济社会发展以及国家整体经济实力提升。习近平总书记强调，“我国改革已经进入攻坚期和深水区，我们必须以更大的政治勇气和智慧，不失时机深化重要领域改革”。总结经验，面向未来，新一轮的国企改革需注意以下几个方面的问题：

1.要增强国有企业改革自主性。国有企业在改革行动中，根据上级主管部门工作统一部署，制订了改革任务清单，通过贯彻落实行动任务清单，取得了显著的改革成效，但总体上来看，这些改革举措是在国家政府层面推动下制订实施的，国有企业自身的主动性、创造性还没有充分发挥出来。需要国有企业在改革领域中进一步大胆探索、主动求变，在体制改革、治理体系、资源盘活、经营管理等领域推出更多的改革思路和方案。

2.要推动国有企业改革持续性。国有企业改革行动一般根据上级文件通知要求开展，有明确的目标、步骤、时间等规定，在既定的框架下运作，内容形式相对僵化。完成上级的工作要求后，改革工作往往又容易陷入停滞，缺乏持续推动改革的动力机制。面对不断变化的市场环境和国内外经济形势，国有企业有必要因应外部环境变化以及突破自身改革发展瓶颈困难的需要，持续深化内部体制机制的改革创新，避免改革滞步不前甚至“开倒车”。

3.要强化国有企业改革质量意识。通过制定任务目标清单，国有企业完成了数量可观的改革任务措施，取得了一定成效，但整体质量提升方面还有进一步挖掘和改善的空间，对改革工作的评估，除了要关注数量，更要注重质量的提升。激发国有企业改革活力，不断提升企业整体竞争力、控制力和影响力，助推国有企业实现高质量发展，才是改革工作重要的题中之义。

（二）国有企业实施OKR的可行性分析

针对以上国有企业改革发展中存在的问题，OKR作为绩效管理工具，为突破国有企业改革发展困境、推动国企改革进一步纵深发展提供了一套行之有效的解决方案。

1.清晰的目标愿景。OKR强调对优先事项的聚焦和承诺，对目标的选择专注于质量而非数量。组织层面的OKR，每个周期只需制订3到5个目标，每个目标对应约4个关键结果即可，帮助企业和员工明确什么才是最重要的优先事项。清晰的目标愿景为国有企业发展方向厘清了战略重点，对目标数量的有效控制，实现卓越的战略聚焦，保障国企改革发展的质量。在此基础上绘制企业战略地图，并以量化、具体、可实施的原则制订每个目标相应的关键活动及关键成果，有力保证改革任务的落实。

2.强大的协同网络。在目标计划体系搭建环节，OKR提供高效畅通的沟通机制，通过共同参与、自上而下和自下而上相结合的方式，让组织中所有员工都明晰公司的最高目标、了解自己的工作目标与公司整体战略目标的关系，充分认识自己工作的价值和意义，有利提升员工工作的责任担当意识、激发员工工作热情与活力。在目标执行环节，OKR能够产生适度的层级关联，使企业运营更加协同一致。由于OKR是高度透明的，组织成员的目标可以被共享，如果基层员工的目标服务于更高级的目标，则可以跨越多个层级，直至为整个组织的最高目标协同服务。这种跨层级的关联能有效开发利用组织基层的洞察力，大大拓展组织边缘创新空间。公开透明的目标体系还能够促进跨职能部门员工的自由合作，实现横向联系、打破沟通障碍。国有企业员工战略发展的意识被唤醒、创新创效的能量被激发，推动国有企业改革发展的主动性便有了群众基础及动力之源。

3.灵活的适应机制。传统的绩效考核管理体系中，设定的目标在固定的管理周期内往往难以调整，而且常常容易偏离组织战略目标，这种僵化、机械的管理模式让企业难以适应客观环境的变化。而OKR就像灵活的有机体，可以根据外部环境、竞争策略、内部管理等实际情况的变化灵活调整目标及关键结果。OKR的灵活性还体现在勇于挑战不可能，突破保守目标，设定更具挑战性目标，带领国有企业超越能力边界，孕育更多创造性的解决方案，促进国有企业商业模式的革新。

4.持续的动态循环。OKR有着完整的生命周期，在生命周期的动态螺旋式推进中实现企业战略发展目标及企业经营管理的持续优化升级，这一动态循环的动力主要来自于OKR强大的跟踪检视系统，通过定期检查、实时追踪、评估报告，不断识别障碍、改进关键任务、调适校准目标。检查频率可根据企业的业务需求、内部组织结构、沟通机制等实际情况而定，组织层面对OKR的检查周期为一般为每月一次，部门、团队及基层项目组织可每周检视OKR的进展情况。OKR不会因为某项工作结束而过期，通过主观评估、客观评估和反思，事后的评估和分析可以挖掘出更大的价值，为启动下一轮的OKR蓄势赋能。可见，OKR的动态循环系统可助推国有企业改革发展持续向前迈进。

OKR持续动态循环图

三、国有企业绩效管理实施OKR的工作要点

1.加强顶层设计，健全组织保障。OKR强调的是上下联动，但是在启动阶段，企业高层的作用尤为重要。作为企业领导者，必须要有清晰的组织发展愿景，要在纷繁复杂的客观环境中为企业未来的发展方向作出判断，以及弄清为实现战略目标必须完成的关键任务活动和绩效成果。只有企业的高层对企业发展目标和发展方向有了清晰的认识，并持续不断地向企业内部员工宣传、灌输，统一全体员工思想意识，让大家“心往一处想、劲往一处使”，OKR在企业内部才有生长的“根”。OKR的向下延展、层层关联递进也需要依靠内部组织结构作为载体，要结合企业组织结构、业务开展、项目开发及内部管理需要等实际情况，搭建OKR考核评价追踪体系，层层落实责任，使OKR目标制订、任务执行、跟踪检查、考核评估等有机体的各个组成部分能够高效互通联结，让OKR的“枝繁”，国有企业改革发展的成果才能“叶茂”。

2.塑造组织文化，引导员工行为。OKR的成功实施，需要适宜的组织文化土壤，仰赖于全体员工的密切配合。一要强化目标导向，引导全体员工高度聚焦以公司整体战略目标为核心的目标体系，围绕目标确立关键工作任务。二要鼓励开放共享，使组织成员的OKR在组织内公开透明化，播种“合作共赢”的种子，加深员工的工作关系、促进员工合作，实现人力资源和物力资源的集约和共享，构建企业内部高效协同网络。三要提倡创新和冒险精神，创新是引领国企发展的第一动力，在目标设定环节，鼓励员工远离舒适区，结合主观能力水平和客观环境条件，在员工可接受范围内，设立更具挑战性的任务目标，提高员工完成工作任务的自我驱动力，建立健全国有企业干事创业容错纠错机制，鼓励员工敢于冒险试错，激励干部担当作为。

3.理顺考核评价机制，推动多元激励体系建设。按照现行的管理体系和监管机制，国有企业的经营业绩考核由各级监管机构、上级有关管理部门组织实施，有一套成熟的业绩考核评价机制。例如国务院国资委出台的《中央企业负责人经营业绩考核办法》就对中央企业负责人经营业绩考核的导向原则、实施细则、奖惩等进行了明确规定。OKR并非要否定既有的业绩考核体系，而是作为现有业绩考核体系的有益补充。中央企业经营业绩考核评价通常以年度为周期，考核的是中央企业年度内各项重点工作任务指标的完成情况，与企业负责人年度薪酬及全体员工工资总额挂钩。而OKR着眼于企业未来3-5年的发展定位，是企业结合自身发展优势和行业市场环境等自发制订的战略目标实施体系，它在客观上推动了企业年度经营业绩指标的完成，同时又致力于实现企业更高层次的中长期发展目标，带领企业迈向卓越、勇攀高峰。由于OKR不同于传统的业绩考核体系与薪酬福利挂钩，对OKR任务目标完成的驱动力主要依靠企业内部多元激励体系的建设，这就要求国有企业积极探索实施员工教育培训、职级晋升、职业发展、精神奖励等多种形式相结合的激励机制。多元激励体系建设的核心在于增强员工卓越完成OKR的内在驱动力，实现企业与员工的共同成长和发展。

4.鼓励员工参与，激发基层创造活力。OKR的生命力和活力源自于员工参与。“春江水暖鸭先知”，基层员工对于市场变化、行业信息、客户需求的触觉是最为灵敏的，充分调动基层一线的创新创造活力，有利于国有企业抢占发展先机、占领发展高地。要畅通组织内部沟通协调机制，破除传统绩效管理目标行政命令式下达的单向联系，实现企业与基层员工“双向奔赴”。让员工充分意识到自己的工作对于企业发展的重要作用，感受到企业对员工的尊重、理解与支持，鼓励员工对企业整体目标的实现作出承诺和奉献，在目标制定环节广泛征集基层一线员工的意见，在具体的工作实践中给予员工持续的关注指导、信息反馈和必要的资源支持，通过定期的复盘回顾、总结报告等方式加强与基层员工的沟通交流，创造平台空间让基层员工的智慧和活力充分释放。

四、结语

OKR作为一个绩效管理工具，已在国内外多家企业的实践应用中取得了有目共睹的显著成效。当前，我国国有企业改革正处于纵深推进的发展阶段，面临着许多亟待解决的问题和困难挑战，就如何突破发展困境、进一步深化改革、实现转型升级，OKR为国有企业提供了一套科学管理模式的有益参考。首先，OKR高度聚焦的目标体系能为国有企业提供清晰的战略聚焦，使国有企业能够集中优势资源力量主攻核心战略目标，始终保持核心竞争优势。其次，OKR高效协同的力量把企业上下整合成为一个有机整体，打通内部沟通障碍，充分激发基层活力，全体员工各司其职、各尽所能，共同努力推动企业整体目标的实现。再次，OKR强大的责任追踪体系，能够及时检视执行与目标的差距，动态调整目标及关键行动，确保战略目标不偏移、战略执行不松劲。最后，OKR倡导创新与冒险精神，鼓励设立挑战性目标，打破思维界限，不断深挖国企发展潜能、拓宽国企发展边界。总之，国有企业可结合自身实际情况，充分汲取OKR先进的管理理念和思维，建立符合企业实际的OKR管理体系，促进企业整体效能提升，实现新时期国有企业的高质量发展。

参考文献：

[1] 约翰·杜尔. 这就是OKR 让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法[M]. 中信出版社，2018：18—20，45.

[2]保罗R.尼文, 本·拉莫尔特. OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器[M]. 机械工业出版社出版，2017：10—12.

[3]胡煜.浅析OKR在国有企业综合管理中的应用[J].全国流通经济,2013(1):141-144