企业集团化运营管控实践与思考——以某国有大型装备制造企业为例

企业集团化运营管控实践与思考——以某国有大型装备制造企业为例

梁成   ,管国政  ,尹志强   ,寇祖兴  ,吴金保

中车齐车集团有限公司      黑龙江齐齐哈尔        161000

摘  要：在行业产能过剩，深化供给侧结构性改革的背景下，专业化整合、集团化运营成为国有企业发展的重要战略和必然趋势。本文以某国有大型装备制造企业的集团化运营管控实施路径为例，通过对企业集团化运营的运作模式、实现策略进行分析, 介绍实践经验，提出看法和见解。

关键字：装备制造企业；集团化运营；差异化

一、某国有大型装备制造企业集团化运营管控简介

为便于说明企业集团化运营管理的实现策略与做法，本文以某国有大型装备制造企业为例，其简况如下：

该大型装备制造企业是隶属于中央企业的一级子公司，主营业务为铁路货车造修，是由母公司为提升国有资产配置效率，强化整体战略协同、专业协同和区域协同，实施业务重组而成立的大型装备制造企业集团，重组后拥有5家全资子公司。

该大型装备制造企业集团的特点是，以其中一家实力较强的成员子企业为主体，改组成立为中央企业的一级子集团，成员企业则降为中央企业二级子公司，功能定位与基础管理大部分平移自中央企业，对成员子企业实施“战略+运营”管控。

二、企业集团化运营管控的目标与意义

（一）落实去产能调结构，提高资源配置效率的需要

近年来,在经济发展进入新常态,国家大力推进供给侧结构性改革的背景下,国有大型装备制造企业迫切需要适应多元产业集团特点和跨区域、多基地、国际化发展实际,实施管控模式变革,健全与成员子企业功能定位、规划目标、市场化程度、产业成熟度相适应的差异化管控体系,加快结构调整和转型升级,提升管理运营效率,实现发展质量变革、效率变革、动力变革,提高全要素生产率。实现集团化，采取一致的发展战略，可以促进资源的合理配置，有利于企业经营结构、产业结构、企业文化等方面的整合优化，进而提高企业集团的整体管理水平，提升企业凝聚力。

（二）发挥内部协同效应，提升管理运营效率的需要

集团化运营可以使企业在取得规模经济效益、拓展经营边界、实现优势互补、发挥协同效应、节约信息、人力、管理等各种交易成本、增加企业利润、发挥垄断优势、产生品牌效应等方面获取单体企业所不具有的优势。集团化经营模式应用的过程能够大幅度提升企业的运作水平和管理效率，通过实力企业的长处弥补其他企业的缺陷，充分发挥实力企业的优势，带动集团中其他成员子企业整体管理效率的提升。例如，集团内部可实现用户服务与产品销售的一体化、主业与延伸业务销售渠道的优势互补、人力资源经验的优势互补等，改善装备制造企业的管理现状。

三、企业集团化运营管控的措施

（一）明确功能定位和管控模式，优化组织机构设计

公司组建之初即把自身的功能定位和管控模式做出个性化设计。功能设计上，突出强化引领、强化服务、强化支撑、强化协同、有效管控的功能定位；管控模式上，实行“战略+运营”相结合的基本方式，着力发挥好战略引领、价值创造,强化协同、有效管控,精干高效、起点做实的引领、组织、协调、推动作用；职能和人员配置上，严控重复建设和重复投入。在运营管理、行政管理等方面采用“职能+矩阵”管理方式，实施“直线职能制”，充分发挥职能机构的专业管理作用；在技术研发、国际营销等方面实施“矩阵制”管理，对成员企业专业人员实行“双管双控”；党群、综合部门采用“大部制”形式，适度考虑上下职能对接，有效利用党政合署办公、一个机构多块牌子、相关职能合并设立等做法，设置管理机构。

（二）创新工作运行机制，推进组织协同高效运转

建立“职能+项目”机制，以“岗位负责、团队作业”的方式，建立职能管理与项目管理相结合制度，建设智库专家队伍，实现资源共享；建立“集中+依托”机制，既强化公司对资源配置等方面的集中统一管理，又在信息化建设、新闻宣传、行政服务等方面依托核心企业；建立“领导+职员”机制，在职位设计上，部门领导直接承担具体业务工作，做到“既当兵又当将”；建立“公共+专业”机制，在专业分工的基础上，部门内基础职能、公共职能由部门人员共同承担，不配备专职人员；建立“专职+轮值”机制，抽调成员企业人员挂职、驻勤，既实施了人才交流、培养，又补充了专业力量，既达到促进文化融合的目的，又培养、历练了后备人才队伍。在保持集团总部精简高效运行的同时，对成员企业实施以“调减班次、处置资产、精简人员”为主要内容的产能压缩。

（三）建立“1+N”绩效考核体系，做到差异化、全覆盖

绩效考核是企业激励约束机制的基础，将母公司绩效考核模式纳入“1”的范畴，上下贯穿，确保落地；“N”为考虑成员子企业不同的规模、业务结构、发展阶段，差异化设定的考核内容。一是设置主要考核指标，作为考核体系的核心，突出指标体系价值导向，即归母净利润、营业收入和资本回报率；二是设置专业化考核指标，主要针对国际业务、多元业务、协同业务、重点项目等，实施综合评价；三是设置对标评价指标，围绕企业盈利能力、运营能力、投资评价、人工效率、风险防控等建立对标指标体系；四是围绕重要指标、重点工作和重大职责履职，设置16大类监管指标和事项，防范经营风险，健全约束机制；五是设置专项奖励事项，围绕重大战略任务、企业改革、经营管理等方面设立精准激励机制。

四、企业集团化运营管控的启示

（一）把握集权与分权的度，做好控制与授权

“一抓就死,一放就乱”是企业集团化运营普遍存在的问题,集团总部与成员子企业间的职责权限必须清晰, 根据各企业具体情况，如生产规模、管理能力等,该集中统一的一定要集中统一,该充分授权的授权到位。集团主要管企业发展战略和监督考核,日常决策和战略执行应交成员企业自己去完成。集团总部把主要精力放在制定并监督成员企业执行集团整体发展战略上,把战略实施和具体策略制定、日常管理权下放各企业。只有把握住授权的度,才能做到既管理到位,又能发挥各成员企业的主观能动性。

（二）健全制度体系，配套协同机制

集团化企业必须健全相应管理制度、配套措施等作为保障,形成覆盖安全生产、经营管理、内控等各方面的制度体系,明确各层面管理权限,加强对制度执行情况的监督检查, 做到凡事有章可循、有据可查。能否真正实现资源共享、部门协作是集团企业管理模式成功与否的关键。要坚持规模化和差异化相结合，聚焦核心优势业务，整合资源，强化大平台体系建设。要真正思考建立协同研发、联合攻关和技术共享机制，建立资产使用调剂余缺的激励机制，以及人力等管理资源聚合使用机制。

（三）强化资源集中管控，建立有效的考核监督机制

战略与投资集中管控是清晰业务线条、优化产业结构、提高资源配置效率的核心，要强化发展战略制定和部署，引导资源配置和投资行为。加强考核监督是规范管理的必要手段,也是企业健康发展的重要保证。集团化管理,必须建立科学、有效的考核监督机制。可通过完善全面预算管理、绩效考核等,以及对成员企业经营活动提前规划,预算执行跟踪和分析,预算监督和考核,加强控制,杜绝重复投资、重复建设、同质发展。

五、结束语

综上所述，在产能过剩，深化供给侧结构性改革的宏观背景下，未来国有大型装备制造企业要想获得市场竞争优势，应重视集团化运营方式的使用，健全管理制度体系，精准集团总部功能定位，优化运营管控模式，最大化发挥协同效应。集团化运营在大型装备制造企业中的应用不仅可以实现优势互补，还能全面资源共享，具备一定的推广价值。

参考文献：

[1]徐剑锋等.企业集团管控模式探讨[J]财会通讯,2009,(3).