企业薪酬结构转换的实践与思考

企业薪酬结构转换的实践与思考

郭本升,张红

山东电力建设第三工程有限公司  山东青岛  266100

摘要：企业在进行薪酬结构转换时，往往面临着较大挑战。本论文以某被收购企业收购为例，分析了其在薪酬结构转换时面临的主要问题，提出了针对性的解决方案。结合人力资源管理理论，总结该企业的经验得失，给出了可供借鉴的建议。

薪酬结构是薪酬管理的重要内容之一，主要是指薪酬的组成部分、各部分比例、薪酬层级及层级之间的关系等。企业薪酬结构的变更与转换，对于员工和企业均有着深刻的影响。

一、企业薪酬结构转换的原因

对企业的广大员工来说，薪酬是其最直接、最关心、最现实的利益问题。“群众利益无小事”。企业通过调整薪酬结构，虽然可以实现分配变革和文化引导，但改弦更张在一定程度上也意味着风险。因此，企业对薪酬结构的转换往往抱着慎之又慎的态度。

在现实中，企业薪酬结构的转换的原因可以归结为两种。一种是主动转换，即薪酬结构优化。彼得·德鲁克在《管理的实践》中指出“企业管理者应当根据企业具体情况而采取不同薪酬管理战略”。企业在不同的发展阶段有着不同的发展战略，而薪酬策略需要与之匹配和协同，这就需要优化。另一种则是被动转换，即薪酬并轨。一般是企业的隶属关系有所变更，如被收购或者由子公司变更为分公司等，按上级单位要求执行与统一的薪酬策略。

相对于主动的薪酬结构优化，被动的薪酬并轨目标和路径明确，但可选择余地非常有限，操作起来难度很大。

二、企业薪酬转换的典型案例

（一）案例背景

甲公司是一家电力工程总承包企业，实行的是职位制薪酬，起基本保障作用的岗位工资按照职位确定，在薪酬中的占比较低。作为薪酬主要部分的奖金则根据岗位系数、工作绩效、企业效益等多重因素确定。整个薪酬结构以“为岗位付薪”为基础，以“为绩效付薪”为导向，兼顾效率与公平。

乙公司为设计咨询企业，职工人数近150人。作为民营企业，其薪酬拥有较高的灵活性，固定部分实行宽幅岗位制，一个岗位设置多个岗级，相邻岗位之间的薪酬区间有部分重叠，奖金部分则侧重于考察工作量，鼓励员工“多劳多得”。

今年上半年，甲公司对乙公司进行了收购，将乙公司的工程设计资质转入了自己名下。乙公司的原有职工也转为与甲公司建立劳动关系，薪酬结构与甲公司进行并轨。

（二）薪酬结构转换中遇到的主要问题

根据“总额稳定、分层套入”的原则，人力资源部对照甲公司的岗位和岗级，逐一进行了套入。在具体操作过程中，由于员工和部门已经习惯了原有计酬方式，对薪酬结构转换存在一定的顾虑甚至抵触，主要体现在三个方面。

第一，工程总承包企业的岗位设置不能完全涵盖设计企业岗位设置。工程设计企业属于智力密集型企业，其岗位设计有着自身的特点，以工程总承包企业的岗位进行套入，存在一定的偏差。而且，由于设计处在整个产业链条的上游，市场平均薪酬水平要高于其他环节企业。员工对薪酬结构转换心存疑虑，认为企业此举是“变相降薪”。

第二，固定与浮动部分的比例不一致。虽然总额保持稳定，但由于乙公司的薪酬结构中，固定比例较高，让员工拥有较强的安全感，回归到甲公司的薪酬体系后，固定的部分占比较小，且每月的奖金浮动性并非由个人因素而是整个团队决定，使员工产生了微妙的心理波动。

第三，部门内部二次分配机制的形成与适应。甲公司对分公司薪酬总额进行划拨时，赋予了每名人员奖金的参考额度，然后由部门内进行二次分配。乙公司一直以来由人力资源部依据工日进行统一核算分配。设计部门担心调整后引起员工不满，积极性和主动性不高。

（三）薪酬结构转换的问题解决措施

人力资源部门针对收集到的反馈信息，会同相关部门进行了认真的分析研究，以“平稳过渡、徐图优化”为基本方针，制订了整体方案。

首先，在岗位设置不能完整覆盖的条件下进行两种薪酬制度转换，有两方面的工作要做，一是需要完善岗位设置，增加岗位族；二是将之前岗位的薪酬标准对比现有岗级的薪酬标准，当存在差值时，原则上就近就高执行。如此以来，就能保证在“总额稳定”的基础条件下每名员工的所得与之前接近，从而顺利完成过渡。

其次，是采取技术手段对薪酬结构进行细分，使之在形式上与原有结构接近。具体操作中，将奖金分割为两个部分。一部分为固定奖金，依据岗级确定；一部分为浮动奖金，依据工日确定。固定奖金部分加上基本工资与原薪酬结构的固定部分基本相等。如此以来，新旧薪酬结构虽然有所变化，员工接受起来却容易得多。

再有，加强对部门主管的培训。一是让各部门主管详细了解新的薪酬结构的特点，并以对比的方式使他们建立直观的认知，避免误解；二是由人力资源部牵头，与各相关部门协商确定科学合理的分配方式，并有人力资源部专业人员协助部门主管完成试分配，确保在正式分配时不出现纰漏。

三、成效与启示

经过反复征求各部门意见，人力资源部对方案进行了进一步完善，并通过多种方式与员工进行沟通，有效减少了员工对薪酬结构转换的误解，顺利完成了薪酬结构的转换。

完成薪酬结构转化半年以后，在员工对新的薪酬结构已经适应的情况下，企业根据岗位制薪酬的优点，通过开展竞聘上岗、改变浮动奖金比例、增加业绩单项奖的方式，进一步实现了薪酬优化，为薪酬结构转换划上了圆满的句号。

复盘薪酬结构转换过程，有如下几点启示：

第一，要做好与员工的沟通，不可操之过急。但凡改革，大家需要一个接受的过程，也就难免出现不同的声音。因此，企业要做好策划和宣传工作，以多种方式准确全面传达信息，缓解员工因变革带来的不安全感。对于需要普及的基础知识和广大员工应该了解的基本信息，建议以书面的形式统一发布；对于制度的误解和困惑，宜通过座谈会的方式进行沟通；而对于个体的问题，则应该单独交流沟通，避免个体情绪波及他人造成的尴尬场面。

第二，薪酬结构变革要保证骨干人员的利益。理查德·科克在《80/20法则》中提出，真正为企业发展创造大部分价值的员工占总人数的20%，企业在经营和管理中必须要抓住这些关键的少数。从人力资源管理角度来说，薪酬是实现人力资源合理配置的重要手段。企业的薪酬改革，应该让企业的骨干人员受益，以激励他们为企业发展做出更大的贡献。如果企业的薪酬结构变革使使骨干人员的利益受损，形成“劣币驱逐良币”的现象，就需要进行认真反思了。

第三，要大胆尝试建立复合型的薪酬结构。王琪延教授提出，企业若想放大自身核心竞争力并在市场竞争中立足，就必须要为员工制定多样多元的薪酬体系。薪酬管理实践证明，“朝三暮四”和“朝四暮三”绝非简单的权术手段，而是一种创新思维，其能够通过时点差异带来不一样的激励效果。因此，对于不同岗位的人员，必须要结合岗位的特点，在薪酬结构的框架内，通过多种手段进行调节，维护员工利益，做大激励效果。

结论

企业薪酬结构调整，事关职工利益，是企业必须稳妥推进的事项，绝不可等闲视之。在具体实践中，企业要认真分析不同薪酬结构的特点，明确其存在的差异，采取技术措施搭建出两种薪酬结构转换的“桥梁”，并做好策划与沟通工作，使员工容易理解和接受，实现平稳过渡，并最终达到薪酬优化的目的。

参考文献：

[1]徐建春：曹文聪、李明锦：《企业薪酬管理文献综述及展望》，《中国集体经济》，2023年第4期。

[2]颜银：《企业薪酬管理体系存在问题及解决对策》，《人才资源开发》，2020年第12期。

[3]王琪延:《企业人力资源管理》，中国物价出版社，2002年第1版。