设计管理在EPC项目投标前期实践的探讨

 设计管理在EPC项目投标前期实践的探讨

作者姓名：李孝坤

单位名称：安徽理工大学 单位省市:安徽省淮南市 单位邮编：232001

摘要：结合某EPC项目投标阶段实践案例，着重阐述投标前期的设计策划、设计资源选择、特殊专业或关键设备资源落实、报批报建资源筹备和基于“云计算”等技术的指标数据库运用，并强调了设计、技术、商务、采购和生产等管理人员在投标前期设计管理工作中协同联动的重要性，以及合理经济的投标设计方案对项目后续限额设计和项目履约至关重要。

关键词：设计;EPC;投标前期;协同联动

目前我国设计-采购-施工（EPC）工程总承包项目模式主要有3种：设计单位承包的EPC项目、施工单位承包的EPC项目，以及由咨询、设计或者施工单位组建的项目管理公司承包的EPC项目[1]。在EPC项目管理工作中，设计管理是各项管理工作的龙头，对整个项目的造价、质量和进度影响最为直接[2]。不同的承包模式下，由于EPC项目承包单位性质不同，因此设计管理工作的方法也有所区别。

EPC项目设计管理涵盖项目实施的全过程，可以划分为项目策划与投标阶段、详细设计阶段，以及设备材料采购与施工阶段的设计管理。本文分别从设计单位、施工单位和项目管理公司的角度出发，针对设计管理工作的各个阶段，分析不同性质的EPC承包单位设计管理工作的相同点与各自侧重点，提出设计管理各个阶段的待加强环节，为EPC工程项目设计管理工作提供参考依据。

1　项目概况

某EPC项目，总建筑面积约25万m2，分为文化艺术中心、剧院演艺中心、便民服务中心和后勤保障中心四大功能区，并通过公共大堂串联组团。项目采用以施工单位为主导的EPC总承包模式，承包范围包括建筑、装饰、演艺、布展、景观、道路、外线的勘察、设计、施工及竣工试运行。

2　投标前期的设计策划

2.1　论证可行性研究报告

首先要确保建筑规模的科学适用性。例如，该项目可行性研究报告中主剧院设有1500位坐席，参照相关设计规范“一个区段内上下楼层合计的座位明显大于1200座且其中至少有一个500座以上的大厅，这类多层建筑中人员密集且疏散有一定难度，地震破坏造成的人员伤亡和社会影响很大，故需提高设防标准”。另一方面，由于本项目位于经济中低地区域，根据当地演出市场需求分析及后演出时代经济运营压力分析，坐席大于1200座的剧院运营压力巨大。故EPC项目设计管理人员调整坐席控制在1200座以内，方可有效控制规模及投资成本。

2.2　论证设计任务书

由于业主仅为投资方，三个单体未来将引入三家运营公司，投标前期无法明确《设计任务书》对交房标准等相关技术条件和标准提出详细要求。EPC项目设计管理人员协调业主迅速初步签订了三个运营公司，并要求三个运营公司分别提供了合理的功能需求及交房标准，并得到业主的认可。

2.3　优化技术方案

该项目重点为总图竖向优化，场地北侧现有高度为20米的覆植被山丘，南北场地高差约为10m。概念方案中主剧院建筑正处山丘位置，竖向设计未考虑现状地形。方案优化调整主剧院东移，将山丘保留融入整体景观设计;场地各主要建筑平面之间采用平坡与台阶式混合处理形式。因地制宜合理平衡土方，既能保证进度又能有效控制成本。

3　投标前期的设计相关资源筹备

3.1　选择设计资源

承包商建立EPC项目设计资源库，储备优质设计资源。项目开始阶段从设计资源库中选择符合项目要求的三家设计单位并附综合评价表。综合评价表内容包含设计院资质;近期类似工程设计业绩;设计负责人及设计团队人员;市场口碑;既往履约评估证明以及设计费报价。根据项目的匹配程度及综合评价结论由投标主体甄选一家设计单位进行合作投标。该项目选用了有大型剧院类、大空间钢结构设计、声学设计经验的设计院进行合作。

3.2　落实特殊资源

特种专业、关键设备，务必提前与第三方签订战略协议，利用厂家技术优势，提前确定品牌档次参数，最终确定设备参数并入图，不但可以降低采购成本，也避免了后期设备重新选型造成的设计变更和返工。该项目剧院承包商在投标前期与演艺公司针对工艺设计、演出设备、舞美设施签订协议，明确了承包范围、概算组成、建筑土建设备机电预留条件等。

3.3　掌握报批报建资源

梳理从标前到标后的的重要设计节点及相应的报批报建流程，明确不同阶段业主需提供的材料、设计院需开展的工作、准备以上资料及审批手续需要的时间。报批报建的有序推进是确保设计按计划逐步实行的保障。设计管理人员与业主、发改委、规划局沟通后，提出各委办联合决策，创建绿色通道机制以加快标前审批流程的方案。

3.4　运用指标数据库

由于工程造价管理涉及面广、工作量大、项目繁杂、标准不一、经费和人员缺乏等，且工程造价资料积累相关体系不完善，编制设计概算时缺乏有利的参考依据，报价易偏离实际。建立项目指标数据库，利用大数据、云计算和人工智能技术构建的“工程造价指标云数据积累与分析平台”，同时可借助各地造价信息网提供的相关数据，精准全面的评估和优化项目概预算数据，从而在设计阶段尽量的规避各种经济性和技术性的问题。

4　投标前期的其它设计管理

4.1　与其他部门的协同联动

在投标前期，设计管理人员需要协同技术、商务、采购和生产等管理人员做好勘测技术资料的收集和相关市场、环境、政策、规范等外部信息以及项目资料收集等前期准备工作，共同全面地分析地质地貌、结构形式、建造标准、规划指标、周边环境、材料价格波动、法规政策约束等因素。比如，建筑场地水电等供应、交通运输、材料设备价格等都会对设计方案的选择产生影响，从而影响项目造价。

4.2　风险识别与管控

投标前期的风险包含是否准确理解业主的要求;高度重视地质、地形的自然风险;明确设计的责任，以及明确报批报建手续计划。该项目土地尚未完成拆迁、植被移栽事宜，业主无法于短期内办理用地规划许可证等手续。而手续后置会造成“三边工程”变更风险，进度及成本可能会相应增加。针对此风险，EPC项目设计管理人员提前联系外审单位准备实行线下预审，缩短正式审图时间，尽量规避设计风险。

5　投标文件的组织编制

5.1　召开技术标策划会

沟通明确技术标编制大纲;双方分工;技术标编制质量标准;时间节点安排，以及技术标内容策划。

5.2　把控编制过程

分两次评审对技术标的执行进度及质量进行管控。

5.3　设计方案（承包人建议书）重点内容

（1）项目概述：重点描述项目位置、经济技术指标、总投资、分期规划方案、规划手续情况、设计及施工周期。

（2）施工图设计总体目标：重点描述管理三控，即施工图设计质量控制;施工图设计计划及进度控制;施工图设计成本控制。另外，还包括施工图审查阶段的安排，以及施工阶段的设计控制与服务。

（3）施工图与初步设计衔接处理：主要阐述对初步设计的优化及落实，其包含从总体规划到各专业的详细专业优化，及智能化优化、绿色建筑优化、BIM优化及其他专项优化（室内设计、景观、人防、装配式、动力、医疗气体等）。

（4）设计优化亮点：强调项目设计全过程咨询的承接优势，强调进度控制是中心环节，质量管理是根本，成本管理是关键，安全管理是保障。

6　结　语

当前，在“一带一路”国家战略背景下，工程总承包业务得以大势发展。随着国家大力推行EPC模式，EPC项目越来越多，对于传统设计工作者来说，EPC项目的设计是一个新的挑战、新的机遇。EPC项目中的设计，需要打破传统项目中设计不懂商务、不懂施工，独自为战的桎梏，让设计的能力发挥出最大的作用。EPC项目引领着设计与商务、施工的融合，对于设计者除了设计、制图的本职工作以为，也对设计者的协调能力，提出了新的要求。对于EPC总包来说，项目能否实现快速履约、能否得到合理的经济效益，离不开出色的设计策划工作，优秀设计才能创造最大的价值。

参考文献：

[1]陈偲勤.EPC总承包模式中的设计管理研究[D].重庆:重庆大学,2010.

[2]李颂东.EPC总承包模式设计管理研究[J].建筑经济,2012(7):68-70.

[3]董志涛.EPC总承包模式下的项目设计管理[J].中国高新技术企业,2012(13):158-160.

[4]强健,曹伟新,祁峰,等.浅议以专业设计院为主体的EPC总承包[J].建筑经济,2011,29(8):89-92.

[5]马铁山,那焱.我国海外EPC项目设计管理的问题和对策[J].建筑技术,2013,44(3):258-260.