建筑施工企业项目全过程成本管理探讨

建筑施工企业项目全过程成本管理探讨

贾亚平

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摘要：当前背景下，建筑施工企业在建筑项目中导入全过程成本管理是提升企业的经济效益，提升市场竞争力的重要方式。因此，建筑企业在导入该成本管理模式的同时，需要着眼于构建完善的管理模式，实施有力的管理措施，并且不断提升成本管理人员的技术水平以及专业程度，以推进全过程成本管理模式的实施，促进企业管理水平的提高，使企业能够长远发展。

关键词：建筑施工企业；项目全过程；成本管理探讨

1 相关概念

施工企业在施工过程中会产生一系列成本，狭义的成本指在施工过程中因为开展施工活动而耗费的各类资源所形成的费用，广义的成本不仅包括狭义规定的内容，还包括在项目决策过程中所涉及的各项费用。本文探讨的施工企业全过程成本管理是从广义的角度进行探讨的，将全过程成本管理贯穿于项目决策、规划、实施、交付整个过程，对整个过程所发生的各项费用进行管控，站在宏观的角度进行研究，合理分析施工企业从决策初期到竣工交付各环节的费用。施工项目的成本控制是一个相对复杂与综合的工作，其原理是将项目发生的实际成本与计划成本进行对比，分析实际成本和计划成本是否存在差异，并分析差异产生的原因，采取合理的措施对差异进行控制，并优化企业的成本管理机制，通过这一循环实现对全过程成本的控制。

2 项目全过程成本管理工作开展的原则

2.1 全过程原则

全过程成本管理工作贯穿于建筑工程施工各个阶段当中，从招投标环节开始一直到竣工结束，对各个施工阶段进行实时的监督与管理，在第一时间内发现资金浪费、资金使用不合理以及不规范等不良问题，并采取与之相对应的方法对其进行处理，从而提高资金利用率，将内部资金与资源应用到正确的地方。建筑工程施工企业要想切实地开展项目全过程成本管理工作，提高工作开展的实效性与精准性，管理人员应积极树立全过程管理意识，并严格坚持与遵守全过程原则，从事前分析、事中控制、事后处理三个角度出发，对各项工作进行规范合理的管控，从而保证建筑工程施工工作有序开展，在保证质量的基础上，缩短施工周期，保障自身企业各项权益。

2.2 全员性原则

项目全过程成本管理工作开展的实际情况将会直接影响到建筑工程企业经济效益与整体发展，是反映企业发展水平与发展质量的综合性指标，在一定程度上影响着建筑工程企业综合发展。只要与建筑工程施工相关的工作部门、施工单位以及施工人员等，都应纳入到项目全过程成本管理工作当中，提高项目全过程成本管理工作的覆盖面，确保各项施工工作以及工作人员均能接受成本管理与控制工作，切实地将成本管理工作落实到具体工作人员身上，充分体现出全过程成本管理工作的全员性原则，增强全过程管理工作开展的质量与效果，促进全过程成本管理工作标准化发展。

2.3 目标性原则

项目全过程成本管理工作具有系统性和复杂性，且极易受到内外部因素的影响，在实际开展过程中具有一定的难度与挑战。如果没有清晰明确的管理目标与管理计划作为指导，将难以保证项目全过程成本管理工作的顺利开展。因此，工作人员在开展项目全过程成本管理工作时，应坚持目标性原则，将实际施工情况与整体发展目标有机结合起来，对各个工作环节设定科学合理的目标，为各项施工环节与工作的开展注入活力与动力，从而更好地完成建筑工程施工目标，切实地将成本管理工作的管控能力展现出来。

3 施工企业项目全过程成本管理问题

3.1 成本管理意识空缺

施工项目成本管理与企业经济效益直接挂钩，虽受到企业高层领导者的关注，但所处行业曾受到过一定行业保护，且对施工的质量、进度、安全等要进行综合考虑，致使对成本方面的关注力下降。且通过经验表明，发现施工项目成本管理存在一定“马太效应”，即强者越强，弱者愈弱，成本高的施工项目其后续的成本支出总会通过各种各样的方式被增加；而成本管理严格的项目即是其成本管理能力已经远优于竞争对手，但仍会不断寻求控制成本的方式。

3.2 全过程成本管理制度缺乏完善性与系统性

项目全过程成本管理工作的开展除了需要专业的管理人员作为支持以外，还需要一套具有全面性与规范性的管理制度，为全过程管理工作的开展提供制度保证，逐步提高全过程成本管理工作的合理性与准确性。然而，由于建筑施工企业内部工作人员全过程成本管理意识缺失，对全过程成本管理工作缺乏高度的重视，在制定相关管理制度时具有随意性等缺点，导致所构建出来的全过程成本管理制度缺乏完善性与整体性，所能发挥出的指导与管控作用极其有限，无法为全过程成本管理工作的开展提供优质的制度保证，使其财务风险与经营风险频发，企业内部资金与资源严重缺乏安全性与稳定性。

4 强化项目全过程成本管理工作的有效策略

4.1 强化竣工结算管理

竣工结算环节的成本管理可从以下几方面进行：其一，保证施工项目可及时交付，部分施工企业在项目扫尾阶段中，就已经将施工队伍部署到其他项目中，严重拉长了项目竣工战线，必须控制竣工时间，及时交付。如果前期由于各种原因导致进度减缓，可能无法及时竣工，项目施工队伍必须弹性调整施工时间，避免过大成本损失。其二，完善项目资料，在验收结算时，相关工作人员必须准备好项目信息，将实际项目施工中发生的款项信息及时交于财务部门，避免工程漏算。同时在项目保修期内，项目负责人必须根据实际保修情况制定保修计划，加强沟通，降低保修费用。

4.2 做好施工前期准备工作

建筑施工企业内部管理人员在开展施工前期准备工作时，可以从投标环节与施工准备工作方面入手，进一步提高前期准备工作的全面性与实际性。在投标工作上，建筑施工企业内部管理人员应对企业资金、履行能力以及社会信誉等方面的实际情况进行核实，充分掌握住资产的实际情况以及履约能力，科学准确的选择合作对象，并成立专门投标领导小组，规范合理的开展招标工作，从而为后续成本管理工作的开展提供便利。从前期准备工作出发，管理人员应清晰明确自身的工作职责与工作范围，对各项施工工作进行评估预测，依据实际情况编制具有实用性与正确性的预算成本，进而促进建筑施工企业经济效益健康发展。

4.3 实施精准的全过程成本管理措施

全过程成本管理的范围进行厘清并配置相应的资源进行成本控制的实施过程中，还需要导入适当的成本管理工具。需要注意到的是，建筑施工企业的各个环节差异性较大，因此也需要运用相对应的管理工具以及管理措施来实施较为精准的成本控制，才能够达到较好的管理效果。因此建筑企业在构建全过程成本管理模式的时候还是需要结合企业的实际状况，制定相应的管理措施。一般建筑企业在实施建筑项目的成本管理的过程中，会在符合国家以及行业相关法律法规的基础之上，运用一定的工具进行辅助，追踪成本的达成性。

5 结束语

综上所述，项目全过程成本管理在施工企业管理中的重要性愈发凸显，这不仅是企业提升经济空间的重要做法，更是客观经济环境对其提出的发展要求，且呈现出明显不可逆趋势。理想中的全过程成本管理，绝非简单成本核算，而是在财务的思维中，融入管理、技术的内涵，逐步实现技术经济结合、整体目标和具体目标协调发展、全员参与的全新成本控制模式。且在现代科技飞速进步的时代中，成本管理已经步入了新的发展阶段。

参考文献：

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[2]王乔.施工企业工程项目全过程成本管理解析[J].低碳世界,2019,9(06):286-287.

[3]宋永琪.市政工程施工企业的项目全过程成本管理[J].现代物业(中旬刊),2019(03):120.