简析全成本精细化管理在医院经济管理中的应用

简析全成本精细化管理在医院经济管理中的应用

刘一林    ,赵亚    ,苏秋豫

郑州大学第三附属医院   河南郑州   450000

摘要:近年来随着医疗改革的推行使得医院自负盈亏,尤其是电子支付系统的应用,对加强成本控制提出更高要求,这可能进一步激化医疗资源不足的矛盾。为降低医疗服务成本,医院需要尽可能降低医疗服务过程中的损耗,但在这一过程中许多医院内部管理工作推行阻碍较大。我国部分医院的经济管理较为粗放,没有将成本控制深人到各个医疗服务,导致成本控制不理想、资金去向不明确。医院成本控制不理想则将降低医院的竟争力,不利于医院的生存和发展。为解决此问题,医院需要加强内部管理,通过全成本精细化管理模式降低成本,以平衡的收支赢得发展。

关键词：精细化、成本、管理、医院、应用

一、医院全成本精细化管理的概念及特征

(一)概念

医院全成本精细化管理,就是指医院医疗服务工作过程中,工作人员采取精细化理念进行管理,让财务管理工作中纳人精细化管理的内容,进而取得较高的整体管理成效,即一方面缩减成本输出,另一方面将资源利用效率进行提升,进而让医院的资源得到充分的运用,创造经济效益和社会效益。医院成本精细化管理,可以从横向、纵向两个层面划分,前者为科室的精细化管理,后者为项目和病种成本的精细化管理。

(二)特征表现

第一,全成本精细化管理具有全员参与性特征。在医院成本精细化管理过程中,要让全体员工具有正确的精细化管理理念,制定健全完善的成本管理责任体系,使得各科室可以清晰地了解成本控制目标,履行管理方案。

第二,全成本精细化管理具有职能性特征。在医院精细化管理理念中,关乎成本内容较多,包括有效的量化病种、项目等,相应职能部门必须加强管控,才能创造最大的经济效益,降低成本支出。

第三,全成本精细化管理具备标准化特征。在医院的所有管理工作中,都涉及成本精细化管理,尤其是成本预测、核算和分析及考核等,通过实施基本的管理准则,全面显示出成本精细化管理效果,推动成本精细化管理工作质量提升。

第四,全成本精细化管理具备过程性特征。此理念需要积极应对不同环节所形成的相应成本,并且提出与之相符的控制措施。

二、医院实施全成本精细化管理过程中的注意事项

(一)追求经济效益与落实社会责任相平衡

全成本精细化管理是一种侧重经济效益的管理模式,而医院承担着社会责任,因此存在着追求经济效益而忽视社会责任的问题。因此在医院落实经济管理措施的过程中,需要在一般企业单位的基础上进行调整,不能完全以追求经济效益为主要目标。而应当以效率优先为原则,降低单元支出以达到提升经济效益的目的;并且医院公立医院不需要向股东分红,应将更多的盈余资金用于职工工资支出、医疗设备维护、更新、职工进修等能够促进医院发展的项目中。

(二)处理好成本控制与绩效考核之间的关系

程度的降低支出成本,而职工工资作为医院主要的支出项目,在成本中占比极高,而在成本控制的过程中一定程度对绩效提出更高的要求,最终导致职工工资同比下降。职工工资下降虽然达到了控制成本的目的,但会导致职工离职率增加、工作责任心下降,这些问题均会影响到医院的服务质量,继而使医院的核心竟争力下降。基于以上原因,需要重视成本控制与绩效考核的关系,避免因苛刻的成本控制措施导致医院医疗服务质量下降。

(三)充分考虑医疗服务的特殊性

一般企业在进行成本控制方面能够保障产品质量的下限,但医院作为特殊行业,不能完全以成本控制为目标,否则将影响到医疗服务质量。在实施全成本精细化管理的过程中需要尊重医疗行业的社会责任,建立效率优先,但充分考虑社会职责的措施。因此在实施各项措施过程中,还需要以落实社会职责为根本目标,建立以人为本的经济管理模式。

三、全成本精细化管理在医院经济管理中的价值

(一)实现管理手段精细化

医院落实全成本精细化管理模式,可以让管理工作更加灵活地展开,让经济管理效率更好地提升,让全院经济管理工作获得较高的质量水平。医院在具有规范化的管理手段情况下,才能够保障医院各项数据安全传输,并且有效监督管理医院经营活动,掌握医院相应的经济管理信息。在运用全成本精细化管理过程中,要采取与之配套的先进管理系统和技术,高质高效地收集数据并传输,实时汇总、分析资料,从而提供给医院决策制定有价值的指导。

(二)实现财务概念精细化

为了让医院经营战略和财务管理处于同步发展的状态中,应该将财务管理纳人各工作流程中,同时密切联系实际情况,秉承全成本精细化管理理念,将全成本精细化管理力度提升,更加重视财务管理工作的重要意义,发挥出医院的社会职能。医院的管理者、经营者要正确认知全成本精细化管理模式跟经济管理理念的概念,了解二者的联系,并突出全成本精细化管理的核心作用,在实际工作中科学管控成本。

(三)实现财务战略精细化

医院经济管理的工作重要性不言而喻,并且随着医院的经济管理活动范围不断扩大,经济管理职能也在相继变化,呈现出综合性的特点。在深人展开全成本精细化管理的情况下,有助于密切联系起各环节的工作内容,确保财务工作系统化、科学化的落实,使得经济管理工作稳定可持续展开。

(四)实现资源的优化配置

过去来自政府、卫生部门的拨款在医院的发展中占据重要的作用,由于医疗改革的实施,实施补偿性拨款减少,而医院发展的资金则需要医院以自身的实力获取。经过一段时期,医疗服务质量高的医院获取的收人不断增加,有更多的资金作为医院发展资金;而医疗服务质量差的医院获取的收人将减少,面临被淘汰的风险全成本精细化管理能够帮助医院完善内部经济管理,继而控制成本,能够将更多的资金应用于医院的发展中以形成正向循环。实施经济管理措施的过程中,需要以减少对医疗服务质

量的不良影响为前提。

四、医院实施全成本精细化管理的具体路径

(一)制定各级预算

全成本精细化管理模式下需要对医院各级成本的预算进行调节,从医院、院区、科室、病种的层面依据工作目标、工作量等要素制定合理的预算。而不同层面的预算依据不同,如医院层面关注的内容包括医院的整体发展,大体量项目,全年服务患者数量等,而病种预算的制定则需要依据既往该类型疾病治疗成本、药物价格变化、住院时间等要素。因此在制定各级预算时需要选择合理要素进行参考,依据医院的情况制定各级预算。此外,成本预算的制定还需要与医院发展目标、医院职工绩效、卫生部门拨款等要素相结合,达到降低成本与促进发展的双重目标,使全体医疗人员和职工能够积极、主动地参与到成本预算的制定中。

(二)重视成本核算

许多医院对成本预算十分重视,但基于成本核算的工作量,导致对成本核算较为忽视。相较一般企业,医院存在许多无收益或无明显收益的项目,但这些项目是医院的必要项目。在一般企业的成本核算中需要依据,成本计算单位成本,并以货币为计算单位,计算单位收益等指标;而医院经营过程中难以通过该模式进行成本的核算。部分医院将患者数量作为基本要素,计算每名患者疾病治疗成本和收益,但该模式也存在明显的问题。如疾病治疗之间的成本差异较大,而以病种作为分类依据,其工作量部分医院难以负担。针对以上问题,医院需要依据医院的实际,制定更为合理的成本核算方式,如有医院在科室成本预算的控制中,依据科室的病种类型、工作任务量差异、往年数据制定科室级的预算定额,而实际过程中可更为灵活地调节病种的预。

但总体而言,医院的成本预算是全成本管理中阻碍较大的部分,需要依据医院实际调整预算制定的参考要素。

(三)完善成本分析

完善成本分析主要涉及两个维度,首先是需要历史实际成本与预算成本进行比较,以年度为纵向找到控制成本的切人点。其次,需要基于医院发展目标的内部因素、外部因素进行分析,并与其他同规模、经济发展水平相当地区的医院进行横向的对比以找到经济管理中的疏漏。除此之外,还可利用大数据的技术手段对国家卫生部门披露的各级医院有关数据进行分析,挖掘相似规模医院成本,找出差异并对本院的医院成本展开分析,为制定成本控制措施提供指导方向。

(四)落实成本控制

成本预算、成本核算、成本分析的目的是实现成本合理控制,医院在推行成本控制时也依据以上内容除此之外,还可利用大数据技术构建成本绩效模型,继而达到增强财务信息、业务信息,为决策信息提供更多的支持。成本控制作为全成本精细化管理的关键,需要全院各个病区、科室、部门的密切配合,需要由中心到分散的全员参与制定成本控制措施。基于医院发展目的制定成本控制措施后,如何实施成本控制是重要内容。部分医院制定合理的成本控制措施,但在推行中阻碍较大,最终导致成本控制的措施未能发挥预期效果。因此在成本控制措施、计划等制定后需要全员共同参与,使降耗增效的措施得到落实。

(五)打造全成本精细化信息管理系统

在科学技术和信息化技术深人发展的现代社会,医院的经济管理工作离不开信息化技术的运用,这也属于新时代医院完成转型升级的重要标志,信息化的应用是医院开展全成本精细化管理关键性条件。医院全成本精细化管理工作中涉及诸多烦琐的内容,工作量巨大,打造信息化的管理系统可以改变传统管理效率低下的弊端。医院要考虑自身经营发展实际,将信息化系统的应用场景提升,覆盖全部科室和门诊。所运用的信息化系统,需要拥有良好的数据处理能力,能够灵活、准确地分析、处理各类数据,包括财务、后勤等,进而能够科学地管理财务信息及监管好固定资产。不断地拓展深化信息化系统的应用范围也是重要的内容之一,可以结合体系建设要求创建二级核算体系,结合具体的对象属性展开与之相关的核算单元,如分成医疗工作类、后勤保障类、行政管理类等,并再次细分,不断地完善医疗服务水平。

(四)完善监督手段加强监督医院成本管理

成本支出管理监督工作是医院内部监督的内容,全体员工均应该具备较强的监督管理观念和意识,自觉监督,构建良好的监督管理氛围,并形成一种良好的内部文化,使得员工在工作岗位中可以积极执行监督管理制度内容。医院可以组建专门的督导小组,由院长任命组长,赋予其一定的监管权力,并直接向院长汇报工作。组长可以查看不同科室的成本支出情况,及时分析各科室的采购信息,一旦发现不良行为,在做好信息反馈的同时公示检查结果,追究相关责任人的责任,促使管理工作公开、透明。

五、结语

在医院的经济管理中,成本管理属于重要的内容。全成本精细化管理属于先进的管理手段,能够帮助医院获得最大化的收益,更科学地控制成本,降低工作失误率,进而提升医院经济管理能力。成本管理直接影响到医院的发展状态,可以通过精细化的成本管理模式,实现管理质量的提升。本研究分析医院经济管理中科学应用全成本精细化管理的措施,以期提供借鉴。

参考文献：

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[2]何然,左艺梦,李嘉仪.医疗服务项目精细化成本管理探究[J].卫生经济研究,2012,36(07):67-69.

[3]郑丽敏.公立医院财务管理精细化模式的实践探索[J].商业会计,2022(04):4-7.

作者简介：

刘一林（1992.9-），女，汉族，河南驻马店人，硕士，致力于医院招标采购研究。

通讯作者：王子博