路桥施工项目管理组织模式的构建措施

路桥施工项目管理组织模式的构建措施

王永军

莒县交通运输局刘官庄交通管理所

摘要：路桥施工项目管理组织模式的构建，不单单关系着路桥项目工程的施工质量，同时还关系着人民群众的财产与生命安全。为此在进行路桥施工的过程中，要对施工项目管理组织模式的构建引起足够的重视，但是从管理组织模式的实际构建情况来看，其中依然存在着一些问题有待解决。笔者针对路桥施工项目管理组织模式中存在的问题进行了探究与分析，并提出了具体构建的有效措施，希望有助于路桥施工项目管理水平的提高。

关键词：路桥施工项目；管理组织；模式构建

引言：近些年，我国不断增加对道路与桥梁建设的资金投入，与此同时，随着社会的不断发展与进步，私家车数量不断增加，这也对道路与桥梁工程项目的质量提出了更高的要求。为了保障路桥施工项目的质量，为人们提供一个良好的出行条件，就需要积极的通过各种措施加强施工项目管理组织模式的构建，以此规范施工项目管理工作。

一、路桥施工项目管理组织模式中存在的问题

（一）团队沟通中存在的问题

路桥施工项目的规模一般比较大，不单单需要较长的时间才能够完成施工，同时在项目施工中还需要多个部门共同参与。在路桥项目施工中参与的部门通常包括项：施工部门、采购部门、规划部门以及质量监察部门等。通常情况下，规划部门在完成路桥整体项目施工规划后，采购部门便可以根据施工规划采购施工原材料，随后施工部门便可按照施工规划进行实际施工，在整个施工的过程中质量监察部门需要动态化的实时监督项目施工的质量。为了保证路桥项目施工的质量，就需要通过项目管理组织模式的构建，促使各个部门之间建立起良好的沟通与协调关系，确保施工规划符合施工现场实际情况，施工原材料的供应可以满足施工部门的施工需求。但是从实际情况来看，整个团队之间缺乏及时、有效的沟通，导致施工原材料的供应不及时。并且当质量监督部门发现问题时，很容易因为缺乏良好的沟通，而出现施工部门和采购部门之间相互推卸责任的情况，导致施工质量问题难以快速得到解决，从而影响路桥项目施工进度与效益。

（二）施工效率存在的问题

     通过对亚当斯提出的公平理论的分析，可以了解到当人获得了一定的成绩，并以此得到了相应的报酬后,其不单单会考虑所获报酬的绝对量,同时还会考虑所获报酬的相对量。为此,其会通过各种对比确定所获得的报酬是否足够的合理,通过比较得出的结论将对其日后工作的态度与积极性产生直接的影响,还会对其工作效率产生较大的影响。而部分路桥施工企业内部依然存在着吃“大锅饭”的情况，工作人员的薪酬标准统一，薪酬水平并未拉开档次,绩效管理工作未与工作人员的薪酬相联系在一起,并且在绩效管理中存在人情、派系争斗的情况,绩效管理流于形式，这些均极大的弱化了施工项目管理组织模式构建价值的发挥，项目施工质量、施工成本和是施工进度目标的实现难以得到保障。其根本原因就在于缺乏激励机制与利益分配机制,导致施工效率较低。

二、路桥施工项目管理组织模式构建的有效措施

（一）合理的设置工区

路桥施工项目大多属于线性施工，施工地点比较分散。如果路桥项目施工任务较为单一，那么就不必要设置不同的工区。像单纯的某一段路桥工程的路面施工，通常就不需进行工区的设置。如果路桥项目施工任务较为繁杂、施工项目表现有的特点和明显的分界，那么就需要根据路桥施工项目的实际情况，将其划分为不同的区段，并针对各个区段设置不同的工区，同时按工区配备工作人员。合理的工区设置，可以减少施工人员在施工中的流动，以此保证施工效率和施工进度。例如：某施工企业承包了某高速公路合同段长20千米的施工项目，在该施工项目的中间设置有一座桥，桥长1千米，两侧路段长分别为10千米和9千米，施工企业在构建该施工项目管理组织模式时，根据其特点，将大桥做作为分界，设置了两个工区。另外，如果路桥施工项目的规模较大，并且具有较强的专业性，可以根据地理位置将各个不同的具有较强专业性的施工分项设置为一个工区。例如：路桥施工项目任务中包含一个隧道，其长度为600米，那么就可以将该隧道设置为一个工区。

（二）任务重、工期短路桥施工项目的管理组织模式构建

如果路桥项目施工任务比较繁重，施工工期比较短，并且施工环境较为复杂,工作人员的综合素质水平较高,项目经理侧重于采用分权的方式实施管理或者同时需要兼顾管理其他施工项目。那么在构建路桥施工项目管理组织模式时，可以在各个工区设立职能部门,根据施工项目自身的特点和施工任务的复杂程度设立施工部门，同时还需要设立一些职能部门，像项目经济部门等，项目经理部门下设合同管理部门和财务部门这两个职能部门,其主要负责工区施工项目的资金计划的制定、调度、预算控制以及合同管理等。在该管理组织模式中,各个工区就如同一个小规模的项目经理部,该模式对工区长的综合素质要求很高,通常都是由项目副经理担任工区长。

通过该管理组织模式的构建，各个部门之间的沟通和协调效果更为理想，实现了跨部门的高度协调。当路桥施工项目管理组织，利用以往的纵向层级管理链条难以得到有效的管理与控制,或者需要管理组织突击完成施工任务，快速的适应外部环境，这时项目经理往往就侧重于实施分权管理。借助该管理组织模式的构建减少自身的工作量,其便可以将部分精力放在企业工作中,并且在该管理组织模式下，各个工区的施工效率也可以得到很大的提高。但是该管理组织模式也存在一定的缺点:原本的职能部门被划分为不同的班子,对项目经理管理能力的纵深发展与专业化水平的提高不利，并且各个工区间缺乏良好的协调。

在该路桥施工项目管理组织模式中,因为需要把很多职能部门进行拆解，在合并到各工区内,所以在工区内门各个职能部门之间的沟通与协调性明显增强,并且工区享有一定的自主权，所以工区内工作人员的工作积极性得到了调动。但是该管理组织模式，会在一定程度上削弱项目经理的权力,通常需要项目经理针对各个分区进行授权。

（三）任务简单、工期长的路桥施工项目管理组织模式

对于路桥项目施工任务相对较为简单，但是施工工期较长，工作人员综合素质相对偏低的项目，项目经理往往更加倾向于采用集权管理。在具体构建施工项目管理组织模式时，需要针对预算管理、成本管理、合同管理、技术管理以及施工等设置相应的职能部门。各个工区均需要设立这些部门，以此在工区内形成一个小规模的施工单位。并根据工区的施工项目任务的特点、复杂程度配备相应的施工队伍，例如：工区可以根据施工任务需求，设置桥涵建筑施工队伍、石方施工队伍等。

在该管理组织模式中,各职能部门需要将具备工区工作经验和掌握相关知识与技能的人才安排到工区。例如：施工企业的工程部门,所有灵活的掌握施工知识与技术路桥工程师均安排到了工区内，为工区的施工提供了纵向具有一定深度的知识链。如果路桥施工工区管理组织目标的实现中，深度技能对其有着至关重要的影响,或者管理组织需利用纵向层级链对项目施工进行协调与控制时,或者当施工效率成为影响管理目标实现的关键因素时,均可以构建该管理组织模式。该模式能够最大限度的扩大职能部门的内部工作效率，工区成为施工企业内的各个分施工单位,有助于各工区集中精力的完成施工任务。当然该模式也存在一定的缺点:该管理组织的构建，需要部门之间实现跨部门协调,在外界环境发生变化时，其做出的反应比较迟钝。这就很容易导致纵向层级管理链条发生超载的情况,从而造成决策堆积,项目经理很难快速的做出反应。所以，在进行路桥施工项目管理组织模式构建时，因为施工工期比较长,即便工作人员的综合素质偏低一些,也可组织其通过集思广益的方式构建最为适宜的管理组织模式，虽然可能会花费一定的时间进行沟通，但是并不会路桥项目施工进度造成较大影响。

结束语：

    在进行路桥项目施工的过程中，施工的质量、施工的效率以及施工的成本等均十分的关键，其直接影响着施工企业的效益和企业的长远发展。为此，施工企业应该根据施工项目自身的特点以及施工任务的复杂程度、施工周期的长短构建适宜的管理组织模式。相对于来说采用分权的风格构建管理组织模式，其管理更具活力，但是由于路桥项目可用资源比较有限，项目经理多侧重于进行集权管理。这两种管理组织模式各自有各自适应的情况，所以需要根据路桥项目自身的实际情况来决定构建何种管理组织模式。

参考文献：
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[3]王志.高速公路路桥施工中预应力工艺的实施分析[J].黑龙江交通科技,2021,44(01):132-133.

王永军（1970.02），男，汉族，山东莒县，工程师，大学本科，莒县交通运输局刘官庄交通管理所

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