全面预算管理视角下公立医院内部控制研究——以WJ医院为例

全面预算管理视角下公立医院内部控制研究——以WJ医院为例

朱晓玉 ,2.朱秀亚

1常州市武进区审计监督服务中心；2常州市武进人民医院

摘要：在全面深化医改的大背景下，公立医院必须提高内部控制的水平，确保医院从规模扩张的发展方式向提质增效的高质量发展道路转变。本文简析了当前公立医院内部控制存在的问题，并以WJ医院为例，从全面预算管理的角度出发，为公立医院建设和完善内部控制体系提供一些参考。

关键词：公立医院 内部控制 全面预算管理

一、背景

随着医改的不断深入，尤其是DRG支付方式由点及面地推开后，公立医院面临着医疗收入增长放缓甚至减少，刚性运行成本却不断加大的困境；公立医院的运营效率不高，部分医院甚至收不抵支。因此，公立医院必须通过加强内部控制，实施精细化管理，寻求发展模式由粗放的规模扩张向提质增效的高质量发展道路转变。

2021年1月开始实施的《公立医院内部控制管理办法》（国卫财发〔2020〕31号）文件，从公立医院的特色出发，为公立医院提高内部控制水平，助推公立医院高质量发展指明了道路，也为具体的实施方式提供了明确、清晰的指引。

2021年1月由国家卫生健康委和国家中医药管理局制定的《公立医院全面预算管理制度实施办法》（国卫财务发〔2020〕30号）文件，要求公立医院严格预算管理、强化预算约束，规范公立医院经济运行，提高资金使用和资源利用效率。

2022年4月国家卫生健康委和国家中医药局制定的《公立医院运营管理信息化功能指引》，对公立医院运营管理信息化建设应用框架及功能提出了具体的设计要求，引导了各级各类公立医院运营管理信息化应用建设，针对公立医院运营管理信息化的整体功能，将其具体分为9大类业务， 45级163个功能点进行功能设计，并将内控管理和审计管理涵盖其中。

WJ医院在相关政策文件的指引下，对医院内部控制存在的问题进行了分析，结合自身特点，从全面预算管理的角度对公立医院的内控建设提出一些可行性建议。

二、公立医院内部控制现状

公立医院内部控制，主要是指在坚持公益性原则的前提下，为了实现合法合规、风险可控、可持续、高质量发展的运营目标，在医院内部建立一种既相互制约又相互监督的业务组织形式和职责分工制度；同时也通过制定合理的制度、实施相关措施以及执行控制程序，对公立医院经济运营活动的风险进行切实有效的防范和控制。

现阶段公立医院的内部控制主要涵盖医教研等医疗业务和经济运营活动，不仅要把内部控制的要求融入到单位制度体系和业务流程，还应该贯穿内部权力运行的决策、执行和监督全过程，形成合理有效的内部控制管理体系。

三、公立医院内部控制存在的问题

（一）、内部控制意识不够

公立医院的领导层、管理层大多为医疗或者护理出身，对医院运营存在重业务轻管理的现象，意识上对内部控制和风险管理缺乏直观的认识。部分公立医院虽然建立了内部控制体系, 有相应的内控制度和内控机构，但在运营过程中制度执行不到位，管理者的风险意识比较淡薄，导致内控机构在风险评估方面的工作无法完全落实到位，在医疗业务流程中对风险管上具有一定的滞后性。

（二）、内部控制体系不完善

公立医院应当设置独立的内部审计部门，制定医院的内部控制制度，具体负责内部控制和风险管理工作，对医院的内部控制建设情况实施定期评估，对需要整改的内部控制流程实时监控，确保内部控制、风险管理落实到位。但在实际工作中,部分公立医院内部审计部门开展的风险评估不足,内部审计作用发挥不够；部分公立医院虽然设置了内部审计机构，但独立性不够，人员配置不足,对医院运营开展全面的系统性风险评估的能力不足，缺乏足够的风险评估经验，造成公立医院内部控制的制度建设和机构设置可能浮于表面,无法将内部控制作用发挥到最大化。

（三）、信息化水平不够

现阶段公立医院基本已经建立了较为完善的信息系统，但还无法完全满足信息大数据背景下公立医院精细化管理，高质量发展的需求。公立医院的信息系统建设主要是为了满足日常医疗业务活动的开展，倾向于临床业务的需求。但是随着公立医院的发展，运营管理在越来越重要，对信息化的需求越来越高。以WJ医院为例，随着医疗业务的发展，医院体量越来越大，业务数据越来越复杂，一体两翼的发展趋势，如何将庞杂的业务整合在一起，对信息化建设是个巨大的考验。

（四）、缺乏量化考评机制

公立医院的绩效考核已经形成了完善的考评指标体系，涵盖医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价等方面，但是细化到公立医院内部控制来说，具体考核指标难以量化，风险管理缺乏系统化的评价标准，导致公立医院内部控制缺乏完善的事后考评体系，对风险的管控力度不够。

四、提高公立医院内部控制水平的建议

（一）强化风险意识，强调内部控制的重要性

公立医院应当全员树立风险意识，明确内部控制在医院管理及医院发展过程中的重要作用，明确医院院长为医院内部控制的第一责任人，对内部控制的有效性负责。各级管理机构及具体业务人员都应该全过程参与内部控制，强化员工的风险意识。

（二）完善内部控制体系，重视内部审计

公立医院应当根据国家政策法规制定完整的内部控制制度，设置独立的内部控制机构，定期开展内部审计工作，检验内部控制执行情况，对于制度执行不到位的事项,必须查清原因,提出整改意见并督促整改到位；另一方面，应当保证内部控制机构由独立的审计人员担任，且具备专业的审计水平，避免财务人员担任审计工作，充分保证审计的独立性和有效性。

（三）加强信息化体系建设

以WJ医院为例，在医院建设发展过程中，随着医院业务发展，加强信息化体系建设的思路必须由业务处理转变为医院运营管理的角度。根据国家政策文件的要求，利用推行全面预算管理的契机，立足顶层建设，通过采购和开发预算管理软件，将软件嵌入到整个医疗业务的流程中，推进业财融合，实现业务数据与管理需求互联互通，利用软件的控制让制度为流程服务，使机控大于人控，让数据跑路，实现全流程管控，达到加强内部控制的目的。

（四）加快推进全面预算管理体系的建设

首先在意识层面强化全面预算管理理念，对全院工作人员进行全面预算管理的宣教，培养预算文化，使全体工作人员自觉参与到全面预算管理中来。WJ医院在推行全面预算管理的过程中，经过详细的调查与研究，着力推行全面预算管理软件体系的落地。其次培养全院各级人员以医院的战略发展为导向，选择科学的方法参与预算编制，由预算管理机构审核批准后形成的预算，未经批准不得随意变动。在预算执行过程中，做到事中控制，事后分析，强化预算的刚性控制，通过全面预算管理的手段实现医院全业务流程的内部控制，切实有效地实现事前预警，事中控制，事后考评，达到提高医院运营效率的目的，最终推进公立医院的高质量发展。

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