煤炭工程项目的全过程造价管理

煤炭工程项目的全过程造价管理

王文堂

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摘要：煤炭公司的发展对国家的经济发展具有十分重大的影响，在进行煤炭公司的煤炭工程建设的时候，必须要把项目的管理工作做得很好，特别是造价的管理工作，要全面地、全过程地、系统地对煤炭工程的造价进行控制，在确保工程的质量的同时，尽可能地对施工费用进行控制，避免出现资金的风险，把每个环节的造价都进行合理的管理，把施工费用控制在合理的规划之内，用最低的投资来满足后期的煤矿开发的需要，使项目的效益达到最大，从而推动煤炭公司的发展，推动整个国家的煤炭工业的发展。

关键词：煤炭工程；项目；全过程；造价管理

1煤炭工程项目全过程造价管理的重要性

煤炭企业要想真正地完成对矿井的开采，以适应目前不断增加的煤炭需求，就必须不断地对煤炭开采设施进行建设和完善。在对煤炭进行改造的时候，会有很大一部分的资金被投资到煤炭工程中去。因此，要尽量地使项目的效益达到最大，从而确保后期煤炭开采的质量和产量，就必须要做好煤炭工程项目的管理工作，特别是对成本的管理。在煤炭工程项目的全程造价管理中，能够有效地避免煤炭公司的资金风险，合理地进行投资，并对每一期的项目费用进行有效地控制，并利用有效的管理工作来明确项目的费用指标，并依据所设定的指标来制订费用规划，在建设的时候，要严格地遵守规划，保证项目费用不会超出原规划的范围，从而保证项目的经济效益，使其达到最大限度地发挥项目的效益。

2煤炭工程项目全过程造价管理原则分析

2.1全过程控制原则

煤矿建设项目的全程成本管理是在项目整个寿命周期内进行的成本管理，包括了项目决策阶段、施工阶段和完工阶段的成本管理，要重视每一阶段的成本管理工作，将各阶段的成本管理工作做好，确保整个项目的整体品质。

2.2全面控制原则

煤炭工程项目全过程造价管理属于一种综合统筹的造价管理工作，其范围不仅仅局限于成本控制部分和现场的施工活动，还涉及到了施工现场内部和外部的一切经济活动及资金往来，同时也是整个项目工作人员的一种共同的行为，因此，每个管理人员都有责任为项目节省费用，从而提升项目的经济效益。

2.3系统控制原则

煤矿建设项目的成本管理是一个体系，不是孤立的，而是贯穿于整个项目，每个环节都有一定的管理方式和各个环节的管理要点，在实施成本管理时，必须保持体系的连续性，避免因中间的停顿而造成成本管理的不顺畅。

3煤炭工程项目成本管理存在的难点和影响因素

3.1传统的煤炭工程项目工程存在生产成本控制深度广度不

煤矿工程项目所从事的工作是地下采矿，与其它同类建设相比，其费用构成十分复杂，在目前的中国，煤炭工程项目的成本核算都是以建设成本和挖掘深度作为基准来进行的，这个方式的成本计算是利用了倒推法来进行的，它是以过去的历史数据作为基础，然后再由自己的主观判断来进行的。这种方式缺乏对控制的力度，缺乏对施工前的预测以及对事中突发事件的协调性，很可能会导致预算超支。

3.2设计过程是生产成本的决定性因素

与其它的工业产品相比，煤矿工程项目的工作中，土壤的难以挖掘是影响煤矿工程项目生产成本的首要因素，若地下土壤容易挖掘，则若采取科学的、先进的采矿设计，将会大大降低企业的生产成本，反之，若土壤相对较硬，且基础深度较大，若没有采取科学的施工设计，则会让企业的生产成本呈几何倍数增长。在同样的技术条件下，对工程目前和未来的生产成本起着决定性作用的是设备和工程的寿命，而不同的煤炭工程设计，施工所处的环境，还有建筑材料所处的环境，都会对个煤炭工程的施工成本产生一定的影响。

3.3现有市场情况不佳

在忙碌地进行招标投标时，标价的高低将会对公司利润的质量产生直接的影响，这是一种十分激烈的竞争。然而，因为施工市场的不规范，加之供不应求，使得各个投标企业的状态和目标表里不一。一些建筑公司，因为想要得到招标结果，不断地压低自己的报价，这个时候，对投标价格的计算就变得十分关键。一个正确的报价，可以让公司避免无谓的亏损，被迫通过压低报价来赢得竞标，这就要求公司拥有完备的内部指标和成本核算数据，这样才能将亏损减少到最小程度。在投标过程中，会产生各种额外的费用，这些都是无法避免的支出，所以，如何增加竞标率，节省竞标费用，也是减少公司建设成本的一部分。一个公司必须要有一个专业的招标公司，在招标公司中的工作人员必须要有对公司的热爱和责任感，要收集信息并加以分析和研究，只有在完全确定自己要招标的项目之后，才可以开始招标。

4煤炭工程项目施工项目成本管控对策

4.1调整管理框架

原有的煤炭工程项目建设项目费用管理模式主要是以型号项目为主导，在此模式下，出现了许多问题，针对这些问题，提出了一种新的结构管理方式，对设计院的专业功能进行了重新界定，推进设计管理方式由原先的以型号项目为主的项目成本管理转向以经营活动为主的管理，并根据国家关于生产管理方式的改革，推进以技术产品产业发展为主题，以市场化为导向的商品化生产管理，在实施中，将设计部综合管理与项目实施管理相融合，并将两者进行了结构上的分开，旨在加强设计部综合管理功能，调整设计部设计制度，遵循管理高效的原则，提高总公司的项目管理效率，让设计部承担本领域技术发展规划论证和型号项目实施与管理等工作。

4.2构建管理体制

要创建一种新的、完备的管理方式，构建一个完整的运营体系，让整个建设项目的整个过程都与管理相匹配，与此同时，采取分级管理的方式，将差别化的考核进行统筹安排，通过管理来抓落实，借助网络大数据，搜集各种的勘测设计信息，提前展开工作，并对成果进行估算，从而达到管理的全程信息化，而且，分级管理还能够提升管理的效能，在一些特定的建设项目中，还必须由科研部和设计部共同制定，这个规划主要解决的问题就是，如何协调好各方面的工作，实施全透明的规划，并在此基础上，由设计部制订统一的考核规则，来进行项目的测评。

4.3完善管理制度

设计院要构建新的煤炭施工项目评估设计制度，并在年度内不断地改进。关于第一层的管理，应该由规划规划部来制定，它的核心内容就是策划和管理，要对各个层次的实施的重点目标进行量化，还要强化对各个层次的计划考核。第二层的制度应该由科学研究部门来制定，要按照行业的特点，要有针对性地进行改进，还要对管理的重点工作进行精准化，达到健全的制度，提升管理的效能。

4.4科学制定计划

在煤炭工程项目中，要制订适当的规划，规划的目的是要保证能够实施，能够进行检验，并且可以对在建设中存在的问题进行综合的规划，首先要强化在建设中的管理，明确各个阶段要按时完成，并且要对工程质量进行评估，在设计院管理的领导下，进行整体的规划，定期召开责任会议，着重解决在建设中存在的问题，建立重要问题的督办机制，在管理问题上，要采用分类管理的管控方式，促进管理规划的目的达到。

结语：

总结来说，由于煤矿工程的施工非常复杂，不但牵扯到很多的工作，而且经常会要求很高的投资，这就增加了成本的控制的困难，因此，必须要按照全过程管理的思想，对煤矿工程的每一个环节进行有针对性的分析，从而保证煤矿工程在顺利完成的情况下，达到最大限度地节省资金。 

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