EPC模式下设计与施工成本管理的对策

EPC模式下设计与施工成本管理的对策

王春香,张军伟

湖南星圭项目管理有限公司 王春香、张军伟

摘要：EPC（设计、采购、施工）工程总承包模式始于美国２０世纪８０年代，是当前国内建筑市场中被积极倡导、推广的一种承包模式。这种模式承包商可以较早介入项目，把设计知识和施工经验结合起来，在有效控制工期、质量、成本的同时，也极大地考验总包单位的了成本管理水平。应根据EPC项目的特点，运用成本管理理论知识指导设计、施工，保证使用功能不减少的情况下进行施工图设计优化，避免EPC项目超概风险，夯实预算质量，控制工程成本，提高项目效益。是EPC项目管理成败的关键，基于此，本篇文章对EPC模式下设计与施工成本管理的对策进行研究，以供参考。

关键词：EPC模式下；设计与施工成本；管理问题；对策分析

引言

随着建设项目标准和要求的不断提高，建筑行业工程承包模式不断向集约化、集成化和标准化等方向发展，。在国家和地方政府系列政策法规的指引下，由设计单位、施工单位等共同组成的项目联合体全权负责工程设计、采购、施工等全过程内容的EPC工程总承包模式，在建筑工程中呈现勃勃生机，并取得良好的应用实践效果。EPC模式下，建筑工程总承包方有效化解了设计成本、采购成本和施工成本三者间的制约关系，有利于项目管理水平的提升，但同时也面临着造价及成本管控等方面的压力。探寻更适合建筑工程建设全过程的一体化集成管理和成本控制的方式，已成为建筑工程成本控制人员研究的重要内容。在国家和地方政府系列政策法规的指引下，由建筑资质设计单位、施工单位等共同组成的项目联合体全权负责工程设计、采购、施工等全过程内容的EPC工程总承包模式，在建筑工程中呈现勃勃生机，并取得良好的应用实践效果。EPC模式下，建筑工程总承包方有效化解了设计成本、采购成本和施工成本三者间的制约关系，有利于项目管理质量的提升，但同时也面临着造价及成本管控等方面的压力。为确保建筑工程按时、保质甚至增值交付，也必须重视项目全过程的成本风险识别与控制。

1.EPC模式的相关概述

1.1 ECPC模式定义

EPC（Engineering Procurement Construction）模式是指由业主将一项工程全部委托给某一个承包商，双方通过具体合同进行详细约定，承包商必须对整个工程项目进行全过程管理，包括设计、采购、施工等所有环节。该模式一般要求合同必须为总价合同，承包商在这一总价要求下完成从设计到采购，再到施工验收等所有环节的工作，并对项目的整体规划、实施质量、安全施工等负责。

1.2 ECPC模式特点

ECPC模式特点主要体现在以下方面。1）总价合同制。EPC模式是业主方与承包商签订总价合同，签订后承包商不能因为施工期间产生费用而改变合同价格，施工过程中涉及到的所有工作都需要承包商负责。这种总价合同的方式能够大幅降低业主的资金风险。2）业主与承包方权责明确。EPC模式对项目权责要求比较明确，承包商一般对整个工程涉及的各方面负责，并且还要与下级分包商进行沟通和监督，分包商如果出现施工质量等问题，则承包商需要承担因此造成的损失。业主只需要根据技术标准和已经确定的设计方案来对整个项目的完成情况进行监督。3）高效率与高效益。在EPC模式下，由总承包商完成设计、采购、施工等全部工作，建立有效的组织结构，严格执行管理程序，这样能够保证项目顺利开展、提高工作效率。在这种模式下，EPC总承包方在统筹设计、采购、施工等资源方面有很高的自由度，可以起到较大的协调作用，能够提高项目目标实现的保证率，但也需要承担更大的风险和更多的责任。两种建设模式在风险分担、工程进度、项目造价、承包方利润空间方面均有较大的差异性，对比如表1所示。因此，EPC总承包方处于项目管理的核心，同时费用管理的难度也显著提高。

表1两种不同模式的对比

EPC总承包模式突出特征有两个：①项目推进以发包方要求为管理核心。②以总承包方为履约核心。承发包双方各阶段工作内容对比如表2所示。

表2承发包双方各阶段工作内容对比

2.EPC模式存在的风险分析

2.1合同中的风险

固定总价加风险包干合同是EPC合同经常采用的形式。根据最新运行的2020版《建设项目工程总承包（EPC）合同示范文本》，条款中发包人和承包商风险划分见表3。

表3　2020版《建设项目工程总承包（EPC）合同示范文本》价格风险责任

从表3的责任风险划分范围来看，示范文本中的风险划分体现的是“双方合作机制”，但表中14.1.2条款的付款风险是对承包商很不利的风险，承包商承担很大的垫资风险，会增加不可估量的资金成本。现实里发包人也会转移风险，在专用条款中会增加一些不利于承包商的条款。比如有的合同中关于变更的条款更改成“承包商提出的关于设计标准、施工组织的优化、以及发包人要求进行修改完善的各类变更，不调整合同价款”。

2.2成本管控的风险

EPC项目涵盖设计、采购、施工等若干阶段，承包商承担的合同内容广，招标采购工作量大，协调工作量大，成本控制难度大。

2.3设计方案暂未敲定，引发造价成本管控不力

设计决策的一系列工作内容是影响建筑造价的主要因素，EPC项目将设计工作的内容同样划分给承包方，结合当下行业内常用的招投标形式和总价合同的合约模式，这就要求在设计工作开始之前就需要承包方进行必要的前期预算，并提出造价管理。显然未开始设计工作就进行造价管理的有关内容是具有明显难度的，而这也是当下部分项目在实施过程中出现的问题。例如在设计方案仍未完善时就需要对项目总价和各个阶段成本投入进行规划、测算并需明确限额标准，最终极有可能导致明显的数据偏差，甚至造成项目运营亏损的问题发生。

3. 3EPC模式下设计与施工成本管理的对策分析

3.1增强成本控制意识，促进设计人员意识转变

要大力加强设计人员在设计阶段特别是方案设计、初步设计阶段的成本控制相关理念的宣贯，促进设计人员从传统DBB模式向EPC模式的不断转变，加强总承包思维，增强成本控制意识。

同时，加强对设计人员EPC项目专业技术技能的培训，使其在掌握专业设计技能的同时，加强项目管理、成本控制等相关知识的学习，让其养成良好的成本意识、风险意识，将成本控制、风险与收益权衡等技巧合理交融到设计过程中，不断结合工程实际，通过补充地勘、深化细致计算、优化调整设计方案，做到技术与经济的有机统一。

3.2 严格执行项目管理文件，合理优化设计变更

EPC工程的设计变更涉及项目各方的切身利益，相互间的协作沟通就显得尤为重要。EPC总承包项目管理人员要勤于沟通、敢于沟通和善于沟通，才能找到项目管理各方的利益共同点，避免采取一事一议的方式给项目成本控制及施工管理带来不便。EPC总承包方要与业主、建设单位共同制定设计变更项目管理办法，以具体管理条例和文件正确指导设计变更，做到设计变更统一梳理、有效落实，提升设计变更的审批效率，促进项目的实施并节省工程费用。

3.3合同成本风险管理

合同成本费用管理是EPC总承包模式下建筑项目成本费用风险管理的重要工作之一。在项目招投标阶段，发包方应进行充分的市场调研，从源头上杜绝大多数风险。首先，发包方应防止总承包方以不合理报价参与竞标，增加保证工程建设质量和进度的风险。其次，合同谈判阶段，合同双方应委派专业商务谈判能力强的人员，对合同条款进行补充明确、完善、深化，做到表述精准、责权明确、内容完善，避免歧义，从而影响合同履行的效率。再次，设置专门的成本费用合约管理部门，同时制定明确的规章制度，合理分配工作任务，责任到人。负责管控保障EPC项目合约风险成本费用管理可控。合约成本费用管理部门应从项目招投标阶段就投入工作，全流程管控项目建设成本的，全过程中动态控制关注项目的成本费用，制定明确的规章制度，合理分配工作任务，压实责任到人。最后，按规定购买工程保险（包括建筑工程一切险及安装工程一切险）是保障EPC总承包项目成本费用风险管理的有效手段之一。

3.4优化全过程成本管控体系

EPC总承包模式实现了项目设计、采购、施工的一体化，可更加科学有效地对工程进度、投资实施控制，从根本上实现工程建设的统一化管理。工程项目建设过程中，材料、设备等采购管理费用在项目总体成本中占据较大比重，因此，对项目实施全过程成本管控时，应对材料设备供货单位的资质、材料质量、设备性能及市场信誉度等实施全面评估。结合评估结果，择优选取材料供货商，保证供应链的健康、稳定运行。以避免实际采购过程中，因供应不足或是产品质量不合理，造成临时更换供应商，从而增加采购成本，延误工期等随之带来的风险。

材料采购时，应结合项目建设具体情况及市场价格，对材料设备实施按时按需采购，此外，应加强施工过程中的设计变更和现场签证管控，减少材料设备采购超出原计划可能性，如有，应及时作出备选方案比选，最大程度防止无效成本。

推行科学合理的指标，优化施工阶段管理责任机制

工程项目的施工管理环节当中，除了成本管理之外，也需要考虑到质量、安全、进度等其他管理指标，合理的造价管理指标并不是一味地压缩成本，对于工程项目而言，其整体造价也不是越低越好。需要明确各个管理指标之间是具有相互关联的，如果对成本约束过于严格或工程项目的造价过低，则必然会导致其他方面的问题，常见的影响就是工程出现了质量问题或者安全风险上升的情况，这显然并不符合工程整体的管理逻辑。在进行工程项目造价管理的过程中，可通过完善责任机制的形式，加强各方关于工程造价控制的有关约束，明确管理团队分工以及各个人员职责，同时以职责为导向，通过各司其职的形式，确保各个管理指标得到了有效的平衡。全面的造价控制手段必然是不影响其他管理指标达成的，造价管理优化也建立在工程项目质量合格和安全生产的前提之下。

3.5 推行科学、合理的管控指标，优化施工阶段管理责任机制

工程项目的施工管理环节当中，除了成本管理之外，也需要考虑到质量、安全、进度等其他管理指标，全面的成本管理必然是不影响其他管理指标达成的，造价管理优化也建立在工程项目质量合格和安全生产的前提之下。科学

、合理的管控指标并不是一味地压缩成本，对于工程项目而言，其整体造价也不是越低越好。各个管理指标之间具有相互关联的特性，如果对成本约束过于严格或工程项目的造价过低，则必然会导致其他方面的问题，如：工程质量问题、安全风险上升等情况。在进行工程项目造价管理的过程中，可通过完善责任机制的形式，加强各参与方关于施工成本控制的有关约束，确保各个管理指标得到了有效的平衡。优化全过程成本管控体系

EPC总承包模式实现了项目设计、采购、施工的一体化，可更加科学有效地对工程进度、投资实施控制，从根本上实现工程建设的统一化管理。工程项目建设过程中，材料、设备等采购管理费用在项目总体成本中占据较大比重，因此，对项目实施全过程成本管控时，应对材料设备供货单位的资质、材料质量、设备性能及市场信誉度等实施全面评估外。结合评估结果，择优选取材料供货商，保证供应链的健康、稳定运行。以避免实际采购过程中，因供应不足或是产品质量不合理，造成临时更换供应商，从而增加采购成本，延误工期等随之带来的风险。材料采购时，应结合项目建设具体情况及市场价格，对材料设备实施按时按需采购，严格筛选优质供应商，大型设备须厂家出具授权书，确保满足质量标准、来源可靠。此外，应加强施工过程中的设计变更和现场签证管控，减少材料设备采购超出原计划可能性，如有，应及时作出备选方案比选。严格按照变更及签证办理流程实施审核，控制变更率，最大程度防止无效成本。

3.6 强化工程结算与审核环节的管控，。

具体从以下四个方面实施:①项目负责人应积极组织各分包单位对工程进行整体质量实施验收，包括：质量、进度、安全文明施工、全套竣工资料等各方面，确保项目按时达到交付条件。②全面、及时现场确认清理工程变更与签证，将各项成本控制工作落到实处分析其对施工成本的影响及效益;②项目管理人员必须全面记录和整理现场施工中产生的相关资料，并通过科学手段，对结算资料实施全面审核;③统计材料使用量，并与计划使用量进行对比，对超出计划的组织相关人员实施对比分析，查找相关原因，积累相关数据及经验，为企业后期项目提供参考价值。成本人员应结合工程建设合同、招投标文件的相关内容对各种施工费用实施审核，以全面发挥工程签证及变更的作用;④应结合工程建设合同、招投标文件等全套施工资料及时对工程造价进行核算，积极、主动应对项目后续审核工作。统计材料使用量，并与计划使用量实施对比分析，严格控制计划，对超出计划的组织相关人员实施对比分析，并根据工程合同约定条款，对价格实施合理调整。且积累相关数据及经验，为企业后期项目运营提供参考价值。

结束语

EPC模式是具有多种应用优势的承包模式，在行业发展的大背景下，其具有更为广泛的发展前景。在行业供需关系不断变化的背景之下，工程项目的造价管理自身具备极大挑战，结合EPC承包模式所具有的一系列特点，可为工程成本管理提供新的思路。在EPC模式下，建筑项目成本费用管理是遍及在工程建设全寿命周期中的，所以发包方应从前期策划、招投标、工程设计、建设实施和竣工结算等阶段综合考虑制定工程项目成本费用管理策略。借鉴以往工程项目成本费用管理成功经验，根据建筑工程项目自身的特点，充分分析其规模和工程特性，制定出行之有效的成本费用管理措施，实现建筑项目的投资控制目标及费用管理目标，在保证工程质量的前提下节约成本费用，提高工程项目的整体效益。

参考文献

[1]徐莉丽.EPC模式下的工程项目成本控制研究[D].北京建筑大学,2020.000106.

[2]王生,胡冰,项得林.EPC模式中设计施工联合体深度融合的管理和创效[J].施工技术,2020,49(S1):1470-1472.

[3]候随,闫登辉,袁丽.EPC模式下市政工程成本控制研究[J].工程经济,2020,30(06):49-52.

[4]邢雪雯.我国EPC总承包管理模式发展影响因素分析研究[D].南华大学,2020.001047.

[5]黄俊华.EPC工程总承包模式下的成本控制研究[J].财富生活,2020(06):44-45.