关于房地产项目无效成本管理的思考

关于房地产项目无效成本管理的思考

李侨

武汉城市建设集团有限公司  湖北武汉  430000

摘要：近年来,中国房地产市场经历了不少波折和调整，房地产开发企业的利润率持续下行，做好成本管理、降低无效成本成为了企业打造核心竞争力的关键。本文结合项目管理实际，对房地产项目无效成本产生的主要原因进行了分析，并提出无效成本的管理建议，推动房地产业发展模式转型。

关键词：无效成本；原因分析；管理建议

成本管控很难，但无效成本的产生却非常容易。无效成本从狭义上来说，是由于管理不善造成的不必要的成本增加。但是从广义上来讲，所有创造不了价值的投入都是无效成本。

一、无效成本产生的原因

成本管控本质上是一家房地产开发公司整体经营的最终体现。投资拿地、营销定位、设计方案、招标采购、开发计划和施工管理，甚至是政策法规标准都会影响项目成本，无效成本贯穿于项目开发各阶段，具体表现如下：

1.项目可研分析出现偏差

前期投资可研阶段，相关部门工作不够深入，对拟拿地项目的基础资料搜集不全面、分析不透彻，导致项目定位、竞品分析、方案比选等可研数据精准度不高，无法真实全面反映项目的实际情况。拿地后发现可研报告中的各项工作和数据无法落地，预估的利润无法实现，造成无法挽回的损失。

2.设计管理质量不高

一是设计偏保守。部分项目的设计过于保守，过多的考虑风险预留，没有站在项目成本管理的角度精打细算。二是设计失误。如对设计规范了解不足或是赶图造成的失误，会导致项目产生大量由变更引起的拆改费用。三是设计不同步。部分项目建筑设计和内装设计是两套不同思路，造成后期砸墙、敲窗、改门洞，出现大量无效成本。

3.招标采购工作存在失误

一是对投标单位考察不严，致使投标人良莠不齐，中标后进场配合度不够，中途退场。二是拦标价设置过低或者不设拦标价，采用一次性报价且最低价中标的定标原则，导致低价中标后高价索赔。三是招标规划不合理，界面模糊不清，工期搭接无序，致使施工管理混乱。

4.施工过程中管控不善

主要体现为施工现场的管理能力较弱，产生大量的签证费用和索赔费用，最终导致目标成本的突破。一是无证施工、工序未衔接好导致的停窝工。二是工期延误后，后期发生赶工费；施工场地规划不合理导致临设的多次搬迁等增加费用。三是施工组织不合理，导致交叉施工出现问题而增加费用。

5.竣工交付后管理不到位

一是部分项目在竣工验收时未做系统性排查，等交付后甚至是质保期满才发现质量问题。二是有些项目由于物业疏于管理和维护，导致相关部位需要修缮，在利润结转后还发生大量开支。三是竣工交付后服务工作不到位，带来大量的索赔和维修费用。

二、无效成本管理的建议

既然无效成本在项目开发各个阶段都会发生，就可以从各阶段着手对无效成本进行针对性管控，包括成本前置、设计优化、招标采购、施工管理、费用管理和后评估管理。

1.成本管控前置

设计阶段的成本控制是项目成本控制的重点，也是无效成本出现的重灾区。因此，成本管控要尽量前置，越往前杠杆越是明显。成本控制的方式，要由目前的目标管控型向策划增值型转换，要更注重前端成本的策划，先定成本、再做设计。

2.加强设计优化

90%的成本优化是通过设计优化实现的，好的设计，不仅仅是满足规范，还要靠设计的精打细算来争取项目利润的最大化。重点应关注以下几个方面的优化：一是总平面图，应控制土方量、道路面积、公建配套面积、充电桩的数量和海绵城市；二是建筑平面，应控制墙体厚度、核心筒面积、住宅户型面积段、室内装饰效果和材料的性价比；三是建筑立面，应控制外立面材料和节能保温材料；四是建筑机电，应控制机电设备的配置和供水供电系统的方案。

3.招采阶段的协同管理

招标采购不仅仅是招采部门的事，需要设计、工程、成本全方位的配合及协作，才能完成高质量的招标，从源头上避免无效成本的产生。一是对投标单位进行考察的时候，实行三线联动，从施工业绩、工程质量、管理水平、资金实力、业绩口碑、诉讼情况等全方位进行了解。二是标段的划分尽量合理，充分考虑现场情况和管理的难度；不同工种之间标的界面及工期衔接要合理，尽量避免交叉施工。三是评标的办法要合理，不能片面的追求低价，不设底价的最低价中标往往带来高索赔的风险。

4.施工阶段的协同管理

一是加强施工组织管理。抓好施工节点计划的管理和施工界面的协调，避免交叉施工。二是加强施工质量和安全管理。质量安全无小事，一旦出现质量和安全问题，停工返工、赔偿都会产生较大费用。三是加强设计变更和签证管理。必须事先审核、提前估价、杜绝做了再说的不良做法。四是加强合同管理。加强对项目管理人员的合同培训，明确界面和各自的职责，防止超范围施工或者漏项。五是加强甲供材料管理。做好设备材料的供货计划，防止影响工期，造成停窝工索赔。

5.费用的管理

成本管理不分金额大小，对四费三金的控制和管理均应重视。一是前期缴费，应及时掌握前期缴费的各项政策，及时跟踪先缴后返的费用。二是营销费用。

应以销售收入的一定比例作为控制上限，严格管控营销费用。三是维修费用，应重视项目竣工交付后的维修费用，做好物业管理。四是空置费用，应尽量提高业主收房率，降低空置房物业费支出。五是加强处罚金、滞纳金、违约金的管理，尽量避免处罚金、延违约金的发生。

6.后评估管理

及时对项目在不同阶段进行阶段性的评估以及项目整体后评估。不断总结项目的得失，避免重蹈覆辙。在项目开发过程中及时堵住管理上的漏洞，不断提高项目管控能力，尽最大努力降低无效成本。

三、结语

房地产企业为了确保企业的生存与发展，必须努力降低开发项目的成本，才能在竞争中取得成本优势。无效成本概念的提出，使得企业对成本的控制更加明确化，更加有针对性，可以实现成本的主动控制与事前控制。通过对无效成本的分类、剖析与管理，建立全过程、全员成本管理体系，可以高效地实现成本精细化控制与管理，最大程度地提高企业的收益，提升企业的市场地位和核心竞争力。

参考文献：

[1]刘佳梅. LS房地产项目成本管理案例研究[D].大连理工大学,2019.

[2]陈世林. 房地产项目无效成本实证研究[D].成都理工大学,2020.DOI:10.26986/d.cnki.gcdlc.2019.000984.

[3]刘明辉.房地产开发项目无效成本分析与管理[J].中华民居(下旬刊),2014(02):148+151.

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