地勘单位B地质队目标成本管理实践

地勘单位B地质队目标成本管理实践

王建国

中国煤炭地质总局第二水文地质队， 河北 邢台 054000

一、背景描述

（一）单位基本概况

地勘单位B地质队是国资委管辖的中央企业三级单位，是从事水文地质、工程地质、环境地质、矿产地质等地质专业勘查、设计、施工与评价工作的专业队伍。自1954年建队以来，先后转战广东、湖南、河南、宁夏、河北、内蒙、山西、山东、陕西、北京、天津等省市。近几年，该队充分发挥水工环专业技术优势，转变发展方式，拓宽服务领域，加速转型升级，在多个煤矿床水文地质勘查、矿山防治水、煤田地质勘查、卤盐井开发、煤层气开发及煤矿“大口径”直排井、瓦斯抽采井、陷落柱治理、煤矸石回填井、应急抢险、区域治理、离层注浆、煤矸石处置（利用）等矿山环境恢复与治理领域取得了卓越成绩，同时进一步拓展了生态环境保护、新能源开发利用等技术领域，形成了“以地质勘查业为主导，生态环境建设为支柱，新能源开发为特色”的多业并举发展格局。

（二）管理现状及存在的主要问题

1. 内部优势。

（1） 政策优势。事业单位及高新企业资质有一些税收优惠政策。

（2）技术优势。

建队数十年来，承担了国家重点能源基地的矿区供水、矿床水文地质、矿山环境评价与治理等大中型项目500多项，提交相关水文地质、工程地质、环境地质、灾害地质等各类地质报告500余件，科研成果一百余项，多项成果荣获部级以上科技进步奖、优质报告奖和水资源发现奖。

2.内部劣势。

历史遗留问题制约发展。缺少国家资本金注入，设备更新不及时，资金状况紧张。机制僵化，一套人马、两套牌子，定位不清导致面临诸多不确定性，部分职工存在“等、靠、要”思想，受事业单位体质影响，官本位、讲级别的现象没有根除。活力不足，市场化经营观念仍待提高。

3.外部机会。

从国际形势看，百年未有之大变局加速演进，全球经济深度调整势在必行。从国内形势看，我国沉着应对百年变局和世纪疫情，构建新发展格局迈出新步伐，高质量发展取得新成效，实现了“十四五”良好开局。“十四五”时期我国经济规模总量将不断扩大，经济发展空间将进一步拓展。从行业形势看，中央经济工作会议明确指出要立足以煤为主的基本国情，为保障煤炭安全、环保开采的地质技术服务行业将大有可为。美丽中国新构想，推进绿色发展、生态文明建设等重大举措也为地勘行业转型发展带来了新机遇。

总体上看，当前和今后一个时期，我国经济社会发展稳中向好、长期向好的基本趋势没有改变，基本资源国情没有改变，资源对经济社会发展的关键支撑作用没有改变，地质工作先行的基础地位没有改变，仍然具备很多有利条件和积极因素，我们仍处于大有可为的重要战略机遇期。

4.外部威胁。

由于劳动力市场问题、持续的供应链挑战和通胀不断增加的压力，全球经济面临着较大压力。严峻复杂的外部环境，意味着我们将面对更多的风险和挑战。我国经济发展面临需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力,这意味着我国经济增长面临核心动力不足问题。从行业形势看，地勘行业正处在大调整、大变革、大转型的关键阶段，辽宁、湖南、江西、四川等省都对地矿、煤炭、有色等专业局进行大调整和合并重组改革，组建事业单位和企业化专业化队伍，随着煤炭地勘行业市场的进一步萎缩，地勘行业市场竞争将更加激烈。经费持续减少，客户尤其是工矿企业资金紧张，工程款回收周期长，导致“两金”高企，资金状况异常紧张。

（三）选择的主要原因

1.顺应市场高质量发展的需要。降本增效和提高盈利能力是高质量发展的主要目标，通过建立目标成本管控体系，实现多维度控制成本，并将目标成本控制融入运营管理，实现目标成本控制与运营成本有效衔接，为全面预算管理、成本领先战略、价格管理等提供决策依据，才能实现高质量发展。

2.目前大部分地勘项目都是通过公开招投标竞争获得，在不考虑工程变更的情况下，工程的目标售价是事先确定的，这就意味着工程的成本高低直接决定了项目本身的利润大小。另外，由于地勘项目的个性化，其技术难度、施工工艺、业主要求、招投标等外部条件都有较大不同，工程项目“先天”的利润水平是差异化的，因此，不能用绝对的利润额或利润率来评价一个工程项目成本管理的水平，而应对每个工程项目制定一个目标成本，以此来控制和评价责任主体的成本管理工作。

二、总体设计

（一）应用目标成本法的总体目标

更好地提质增效，加强成本费用管控，该队采用制度控制、预算控制、评价控制和激励控制相结合的成本费用管控模式，将事前控制、事中控制和事后评价控制有机结合，进一步规范成本费用开支，细化控制方式、流程，努力将成本降低到最低水平，获取最大经济效益。

（二）应用目标成本法的总体思路

在工程开工前，先制定一个合理的目标成本，在施工过程中通过实际成本与目标成本的比较和分析，找出二者之间产生的差异及其原因，寻求对策，为最终实现目标成本而采取各种措施。在工程完工后，对最终成本与目标成本进行总结与评价，以确定奖惩落实成本管理责任。

（三）目标成本法的内容

1.采用目标成本法实现成本管控，以市场为导向，以目标售价和目标利润为基础确定项目的目标成本，从项目设计阶段开始，通过各部门、各环节乃至与供应商的通力合作，共同实现目标成本。既实现成本控制方法，又实现在既定价格及营销策略下进行利润规划，确定目标成本并且围绕目标成本落实而展开一系列的成本控制活动。目标成本法一般程序包括确定需要实施的项目、收集相关信息、设定目标成本、分解可实现的目标成本、落实目标成本责任以及成本持续改善等程序。

2.施工项目确定后，工程项目开工前，由主管队长组织，目标成本由市场经营科、财务科、生产科、地质科、项目部共同讨论形成档案，主要内容包括直接人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费用等成本项目，采用以收定支或量入为出的方法，形成明确的目标成本指标，为工程项目成本进行事前预测、事中控制、事后分析提供科学有效的依据。

3.将确定的目标成本运用到施工的各个环节，使施工项目及时控制成本支出，并通过施工环节的持续改善，进一步降低项目施工成本。出具目标成本分析表，将目标成本与实际成本进行比较分析，找出差距原因，加强成本管控，并在下一个项目或环节中加以总结运用，实现闭环管理和持续改善。

三、应用过程

（一）组织机构及参与部门

项目从投标、签约、履约实施到验收、结算，离不开团队的通力合作，参与部门应包括经营、财务、生产、技术、采购、项目部等，成立目标成本管理小组，这个跨职能团队成员相互依存、相互交流并分享知识、技能和经验，这对目标成本的实现十分重要。生产、技术、项目部人员负责施工技术和施工进度，在保证质量、进度的前提下，尽可能采用新工艺以降低成本；采购人员合理安排材料采购和供应，将材料成本控制在计划之内；经营人员认真编制成本预算、动态监控成本实施情况并组织成本分析，项目完工及时进行考评，确保实际成本不会偏离目标成本；财务人员随时分析项目收支情况，合理调度资金，为工程顺利履约提供资金保障。

（二）实施目标成本管理的条件

1.正确的企业管理理念。真正树立起现代企业管理是一种战略、是一种资源整合式的信息管理的观念，真正从市场角度出发，按市场组织经营和管理，从系统观点出发看待企业内部管理问题，真正认识到管理出效益是一种观念而不仅是流于形式的口号。从思想准备上为目标成本管理打下牢固的基础，实现企业管理模式的转换和管理飞跃。

2.单位高层领导的支持。目标成本管理涉及经营管理活动的方方面面，没有上下合作与推动，特别是高层领导的直接参与，任务不可能完全落实，也不可能去的预期的效益。队长、副队长都非常重视，促进目标成本管理的顺利推进。目标成本管理小组、各项目部作为一个集体，团队合作，统一认识，共同将目标成本管理工作作为重点工作认真做好。

3.扎实的基础管理工作。建立健全业务操作标准，完善业务管理工作程序与基础；强化质量控制工作，明确质量控制制度；搞好会计基础工作；完备而准确的业务发生原始记录、系统而有效的会计数据结构、高效的内部会计信息支持系统、权威的预决算和考评系统，为做好目标成本管理奠定基础。

4.完善的制度体系。目标成本管理要真正落实并发挥效益，首先必须具备完善的管理制度与规则，其次才是制度和规则的实施。当各项规章制度深入人心，成为员工的潜意识，员工自觉自愿地去遵守执行，目标成本管理制度才能发挥其最大的效用，全面提高企业效益。

5.全体员工的积极参与。充分调动全体员工的积极性，动员全体员工主动参与,必须做到主次分明、从小事做起，把目标成本细化，并落实到各个部门、各个岗位，实现责任到人，切实做好成本管理各个环节的监督、考核与管理工作。对全业务流程进行监督、考核与管理的一体化做法，是目标成本管理有效实现的创新手段。

（三）目标成本法管理的推进情况

该队工程项目采用目标责任管理法始于上世纪九十年代，当时刚刚由计划经济转为市场经济，基本上是吃大锅饭，造成劳动生产率低下，浪费严重，成本费用难以控制，到九十年代末，探索尝试钻机承包经营管理模式，具体做法是以钻机为单位，在施工前测算出成本控制目标，与机长签订承包经营责任书，钻机承包的主要是工资和直接材料消耗，这类费用看得见，摸得着，一般工人都会算账，承包的直接费用节约后，按比例进行提成奖励。1997年该队首先在陕北石油勘探项目中进行试点，在取得良好效果的基础上，在全队范围内进行了推广应用。

在推行单项工程承包经营责任制的基础上，对项目管理模式进行了改进，推行了项目经理负责制，以项目部为单位实施项目目标管理，将钻机单孔承包制度纳入到项目部的管理范畴。在项目实施前，队部职能部门对项目的总体成本进行综合测算，并配合项目部进行单项工程直接费用的预算，队与项目部签订整个项目的目标管理责任书，项目部与钻机签订承包经营责任书，将成本控制目标分解到每个作业单元，形成目标责任层层分解，层层落实的格局，极大地推动了项目部人员管理水平和能力的提高，经济效益逐年攀升，职工收入连年增加，工程项目的各项管理得到了有序推进。

（四）目标成本法实施存在的主要问题

1.管理体制相对落后。尽管二十年来，全面加强了项目成本管理，取得了相当大的进步，但受计划经济体制和事业单位意识影响较深，个别干部职工在成本管理认识和思维习惯上还有较大差别，大锅饭意识浓厚。另外全员成本管理机制没有形成，一些项目为了保证质量和工期，提出很多措施和方案，但很少对成本增加进行评估和测算。

2.责任成本未完全落实。个别项目没有按照目标成本管理经济责任制的严格要求，在施工组织体系内编制目标成本、分解成本计划，导致成本管控和考核指标无法建立，经济责任划分不清，不利于加强成本管理。

3.成本管理方法和手段落后。地勘项目的原材料、设备和人员队伍等总是不断流动和转换，项目分散，施工地点偏远，使得成本资料、信息归集不够及时和准确，部分项目还存在手工管理，方法和手段的落后，制约了成本管理水平的提高。

（五）目标成本法的推进措施

1.不断构建和完善工程项目管理制度体系，奠定成本管控制度基础

制度是项目管理的基础，为了规范有序的实施项目管理，做到有章可循，有据可依，该队在项目管理制度方面下了很大功夫，通过多年的积累和不断的改进完善，逐步建立起了一整套工程项目管理的制度体系。主要的制度有《工程项目成本预算编制流程》、《加强财务管理规范成本费用支出的规定》、《财务报销管理制度》、《发票管理制度》、《备用金管理制度》、《安全生产管理规定》、《安全生产责任风险抵押金办法》、《安全生产奖惩办法》、《设备管理实施细则》、《钻探设备维修管理制度》、《科技管理暂行办法》、《大宗物资采购实施细则》、《工程分包管理办法》、《合同管理办法》、《关于工作人员在生产经营中造成经济损失责任追究办法》等等，一系列与工程项目管理相关的制度建设，为工程项目的管理奠定了良好的基础，形成了项目管理、成本管控的独自特色。

2.严格落实项目目标管理责任体系，促进降本增效

所有项目都要签订目标管理责任书或承包经营责任书，实现了全覆盖，无死角。项目部改进为年度目标经营管理模式后，队机关职能部门与项目部联合进行成本测算，小的项目直接与作业队签订承包经营责任书，大的项目对作业单元进行分解，对每个作业单元分别实施承包经营。通过多年的努力，逐步形成了队机关、项目部、钻机三个层级的项目目标管理责任体系。

队机关的经营部门负责编制项目的成本预算，生产部门负责审核项目部编制的施工组织设计和日常的安全生产监督检查，地质部门负责地质勘查项目的设计审核和地质报告的审查，财务部门负责拨付和监督项目部资金使用情况。

项目部根据目标管理责任书的要求，设置了安全、质量、财务核算等不同岗位，建立了岗位责任制，将目标管理责任分解到每一位管理人员。项目部的管理人员，根据自身的岗位职责，行使管理职能。

钻机是工程项目施工最基本的作业单元，是项目成本控制的关键环节，通过多年来承包经营责任制的推广实施，一线钻机的整体素质得到了大幅度提升，钻机上学习应用新工艺、新技术和自主创新的积极性蔚然成风，有效的促进了生产效率的提高，施工成本得到了大幅下降和有效控制。

在项目决策阶段，依据地勘项目历史资料进行对比分析，对项目盈利能力进行分析，预测单孔成本，规划项目成本目标水平，确定项目的单项工程承包经营管理指标和项目的总体成本控制目标，进行科学的成本决策。管理部门按照成本决策编制年度经营计划，进行指标分解，落实成本目标管理责任制，最大限度地挖掘降低成本的潜力，并以此作为各项费用成本控制的依据。

在项目实施阶段，机关各部门各负其责，定期对项目进行跟踪和监督检查，查找项目实施过程中存在的不足和问题，发现问题及时纠正，有效的保证了项目的顺利实施和各项管理目标的顺利实现。

3.构建了有效的监督管控体系，保障经营目标落实

一是加强日常考核与监督。日常管理实行定期考核制，日常费用支出与成本开支范围严格审核，随时跟踪项目的实施进展、成本控制与经营效益情况。及时发现并克服生产过程中的损失与浪费，有效进行过程成本监督管控，确保项目管理目标实现。并以月考核结果为依据，对工资发放和预发效益工资进行管控。

二是充分发挥纪检、审计效能监察职能，以成本、效益、效率、廉洁为着眼点，规范经营管理行为，促进降本增效。根据年度经营目标，定期组织审计人员对各项目部的“生产经营计划执行、重点项目推进、成本费用控制”等情况进行经济运行全面审计监察。同时根据需要，随时开展专项审计监察，及时掌控经济运行情况，保障生产经营目标的落实到位。

4.搭建了物资采购管控体系，创新物资采控新举措

物料消耗是地勘项目成本构成中较大的组分之一，的大宗生产材料采购，由队供应站实施集中采购，以避免自由采购漏洞的发生。供应站既担负着全队大宗物资采购的职能，同时也是一个自主经营的实体。材料的采购要求“货比三家”、择优选购，采购中至少要寻找3-5家或更多的供应商进行比价，并结合运输方式及费用，采用竞争性谈判的方式确定最优供应商。近年来按照总局的要求，出台了《大宗物资采购实施细则》，逐步实施了大宗物资采购通过邀标或议标的方式进行采购，推行更为有效的物资采购管控制度。同时，为了更加有效的降低采购成本和杜绝采购过程中的腐败行为，我们赋予了项目部采购供应商的推荐权和采购过程中的参与权，形成了供应站与项目部相互监督、制约的采购控制机制，取得了良好的物资采购成本管控效果。

5.推行实施了严格的考核与奖罚体系，建立有效激励约束机制

通过多年的不断完善，逐步形成两级考核体系。

一是对单项工程承包经营的考核与奖罚。对钻机实施的单项工程考核由项目部与队部机关相关部门联合进行，按照规定，单项工程完工后，要求一个月之内完成所有费用的归结报销，没有特殊情况，超期后不再报销。在此基础上，对单项工程进行考核，根据考核结果，进行奖励或处罚。

二是对项目部的考核与奖罚。在改进为项目部年度目标经营管理模式下，年度经营目标管理责任书约定了经营收入、上交费用、利润、人均收入、资金回收、安全、质量、文明生产、标准化工地建设、设备完好率、全员负伤率、孔故率、机故率、“三标”管理体系、精神文明建设等多项经营目标管理指标。

项目部的考核由队机关相关部门联合进行。按照规定，年终考核时，严格按照考核管理制度，进行实体年度经营目标业绩考核，客观合理的进行经营收入确认和应计成本费用的归集。考核小组在收入、支出及责任处罚确认时，均以合规有效为依据，力求公平、真实、客观的反映项目部的年度经营面貌。考核完成后，严格按照年度经营目标责任书的约定和相关规定，该奖励就奖励，该处罚的严格处罚。

四、取得成效

1.成本控制力明显提高。从投标报价开始，测算目标成本。做到了从源头上做好成本事前控制工作，同事统筹事中控制和事后综合分析与考核，让成本循环控制成为现实，通过目标成本管理，该队成本控制力水平得到明显提升。

2.部门履职效能提升。各职能部门、项目部通力合作、相互配合，通过项目评审、讨论与审核，把目标成本有效分解，在技术方案实施、施工工序等方面的可行性上精准施策，实现了成本最优组合；项目部自主经营意识得到调动，一些优秀项目管理人才得以较快成长。

3.经济效益明显增强。通过推行项目目标成本管理，该队经济效益不断提高，近几年经济实力逐年攀升，在水文局乃至总局地质队行列，效益水平处于优秀水准。近几年主要经济指标如下（万元）：

五、经验总结

1.将目标成本控制与绩效考核结合起来，一方面目标成本作为绩效考核的抓手，确定了绩效考核要达到的目标，另一方面绩效考核为目标成本的达成提供了手段保证，两者互为一体。目标成本的考核必须做到奖惩分明，否则目标的制定就会流于形式，不利于经济效益的提升。建立目标成本管理办法和业绩考核办法，将责任落实到部门和岗位，才能调动积极性，树立全员成本控制观念。

2.跨组织协作和价值链管理。项目的顺利实施离不开上游材料供应商和分包商单位，下游离不开业主、矿方的协作。首先，加强过程资料的收集，尤其是合同外的业主、监理、外协单位的结算签证等资料，做到收支匹配。其次，加强分包供应商等合格供应商管理，建档管理，信息及时更新，尤其是加强与分包商、供应商之间的联动，并为其降低供货成本和劳务成本提供激励，上下游参与到目标成本设定、分享成本信息、改善成本管理的过程，实现合作共赢。

3.加强项目管理。根据项目实际情况，把确定投标报价、技术设计、施工规划等环节作为重点，在单位内部或行业找到参照物，根据业主和项目独特需要进行施工工艺优化。首先，制定出先进的管理施工方案，以缩短工期、提高施工质量和降低成本；其次，在施工过程中，尽可能采用新工艺、新技术、新材料及其他新措施降低消耗，提高效能；再次，针对工程进度和实际施工环节，制定有针对性的技术组织措施。

4.正确处理成本与速度、质量、安全的关系。应在保障质量和安全的前提下抢工期进度，成本固然重要，但想赢得市场，就必须在进度、质量、安全方面下功夫。首先，搞好质量控制工作，减少返工损失，降低工程成本；其次，根据合同约定和气候季节合理安排工期，降低工期成本；再次，重视安全教育，及时发现安全隐患，杜绝安全事故的发生，消除因安全事故所增加的直接经济成本和单位形象损失。

主要参考文献

[1]蒋占华主编 央企总会计师管理会计理论与实践. 北京：中国财政经济出版社，2018.12

[2]李志远，全晶晶 施工项目核算与成本管理 4版 北京：中国市场出版社，2019.5

[3]吴建军，S公司目标成本管理实践与创新，财务与会计，2021（11）:33-36

[4]财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].北京：经济科学出版社，2020

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