设计院国际总承包项目执行模式浅析

设计院国际总承包项目执行模式浅析

刘天助

身份证：654124198005181013，

摘要：本文探讨了设计院体系总承包项目执行模式存在的问题，对符合项目管理需要的项目执行模式进行了分析。最后，从勘察设计、项目采购、项目建安、项目管理几个方面总结了设计院在开展国际总承包项目时可采取的执行模式。

关键词：设计院、国际总承包项目、执行模式、勘察设计、采购、施工、项目管理

目前，电力承包工程领域竞争加剧，不少设计院体正在从设计院管理体系向全业务链工程公司转型升级，步入以质量和效益为重点的发展阶段。国际总承包业务是设计院转型过程中的一个重要业务板块。随着项目数量的逐渐增多，项目体量的逐渐加大，对企业的核心竞争能力、资源整合能力、风险控制能力面带来更高的挑战。为应对这些挑战，有必要选择符合科学项目管理需要的国际总承包项目执行模式，增强企业的竞争力。

一、设计院体系执行模式存在的问题

国际EPC总承包项目规模大、环境复杂、风险因素众多，因此，项目的综合管理能力和精细化管理水平对顺利完成项目任务、实现项目利润最大化是十分关键的。目前部分设计院在总承包合同谈判签订及项目执行阶段的管理都还存在不少问题。这些问题主要体现在：

（1）整体商务运作能力不高，基础工作薄弱，缺乏国际项目投标报价的经验。

（2）各层管理不规范，管理随意性大，管理流程有待梳理完善。

（3）未实现项目全成本核算，总承包项目的前期成本、项目管理费成本、项目建安成本、勘测设计成本和物资采购成本的统计和收集在个别项有困难，尤其是人工成本部分，设计的人工成本、采购的人工成本、施工现场管理人员的人工成本等如何统计存在随意性，项目核算未实现。如何通过有效的成本要素偏差分析工作，降低作业成本和管理成本，根据成本计划对成本产生过程各环节实施控制也有较大困难。

（4）组织机构的设置和管理未体现以项目和项目管理为中心的运作要求，项目经理负责制难以落地和考核。

（5）项目整体把控能力弱，EPC三部分的协调统一能力较弱。

（6）总承包项目设计方案的技术、工艺水平、执行标准的掌控，不能完全有效的发挥控制投资作用。

（7）国际总承包业务人才结构、能力和素质完全不能满足国际业务发展的需要，缺乏高效的项目管理执行团队。

二、国际项目执行模式探讨

（一）市场开发

（1）设置国际业务归口管理部门，发挥国际业务归口管理职能，有利于国际业务可持续发展和国际业务战略目标的实现。

（2）完善国际EPC项目市场商务模式，探索国际业务的商务经理负责制，细化市场商务人员、促进国际业务额、合同生效和员工个人能力的同步发展。

（3）建立国际EPC项目执行的考核评价体系，强化关键业绩与目标管理指标考核，量化考核指标；优化长期与短期激励政策，完善国际项目属地化用工制度；对项目部考核结果与奖惩相结合，提高国际EPC项目绩效和利润。

（二）项目执行

（1）建立以项目管理为中心的组织结构

向工程公司转型是设计院的重要战略选择，转型的实质是推动业务范围从单一的勘测设计向包括设计、采购、施工、调试、后期服务等工程项目全生命周期在内的全过程服务转型。目前设计院的组织管理模式、组织结构设置和职能定位大都不适应工程总承包业务组织管理的要求和项目运作的矩阵制组织要求。在工程总承包业务专业职能管理欠缺，将对项目实现利润中心的目标造成严重制约。因此，设计院应逐步建立以项目管理为中心的组织结构，形成完全项目型组织机构。在此基础上，按照以市场及合同履约为导向的原则，对管理部门进行适度调整，如成立公司本部项目管理支撑机构等，支持项目管理组织结构的运作，通过部门分工，将管理流程运作分解到具体岗位。

（2）建立项目管理人员的绩效考核和激励机制

总承包项目的人员选拔和项目成员的组成方式应适应项目经理负责制的要求。明确项目经理的选拔形式和项目成员的组成方式，建立对项目的考核方案、项目经理、项目成员的考核和激励方案，构建项目管理人员安排、考核、薪酬体系及岗位晋升的顶层设计。

（3）进行必要的人员储备

在开发和执行国际项目中，设计院往往存有效专业化人员不足的情况，这一局面将严重制约经营生产工作的开展。工程公司一要有足够数量的懂工程、会管理的专业管理人员，通晓工程建设的规律与业务，善于与各方沟通，具备项目组织能力；二要有足够数量的商务人员，会算账、懂经营，通晓国际项目资金运作、税务策划、汇率分析等业务，具备国际商务能力。应根据勘察设计业务发展形势，逐步将缺失的核心管理人员调配到位，同时对不适应开展国际业务的部分员工予以调离，形成国际业务人员的专业化和精干化，团队目标趋同、具备协作基础的队伍，为国际业务执行奠定坚实的人员基础。

（5）制定基于合同的国际项目各阶段的工作原则和业务流程。

在项目执行阶段，设计、采购、施工进行合同制管理，立足市场化规则进行项目管控。制定总承包项目相关部门协调和沟通管理办法，体现对整个项目的总体把控能力，设计、采购、施工一体化的协调控制能力，强化对进度、费用、质量、资源的协调能力。

（6）制定公司内部EPC合同分解及发包原则，规定E、P、C分解或发包合同的考核原则和方式，理顺各个业务单元的关系，清晰各业务单元的责权利，建立以项目核算为中心的考核机制。

（7）坚持市场开发和项目执行分开的原则，建立合同管控体系，以合同为中心，充分体现市场化规则。优化专业资源配置，以商务为引领，以控制项目费用、工期、安全生产、风险防范为目标，确保项目实施的可控和在控。

三、执行模式建议

执行模式的选择应有利于以项目管理为中心、以合同履约为目标，有利于贯彻项目经理负责制，形成以项目为单元进行全成本核算的管理目标。

项目执行EPCM各业务环节可以发挥全产业链内部协同，以促进内部资源优化配置。EPCM各业务环节整合公司产业链资源，分别由公司不同部门承担，以合同/模拟市场化操作的内部合同约定的权利、责任、义务为依据，充分尊重各方权益，实现产业链整体共赢、公司利益最大化。

（1）勘察设计

对于合同未指定勘察设计分包单位的，可由公司相关部门执行和实施。具体由总承包项目部根据公司内部合同模板，与相关部门签订分包合同。总承包归口管理部门根据公司制定的管理办法负责分包合同履约的协调与监督。

对于合同指定勘察设计分包单位的，可由公司相关部门选派符合要求的项目经理担任总承包设计管理部经理，项目执行期间，人员归属总承包归口管理部门，并由项目经理进行绩效考核。对于设备选型、方案比较和遴选等设计技术事项，依托公司各技术咨询中心进行技术支撑。

（2）项目采购

项目采购部分可采用大物流分包模式，也可采用联合体模式。

大物流分包模式。EPC合同生效后，充分发挥设计院采购部门或采购事业部的专业优势联合创造公司效益，由公司总部根据批准的执行概预算中对应的采购总价（扣除总包项目部管理费），将全部设备材料（国内外）的采购、运输、清关、内运和仓储等采购全业务工作分包给采购部门，并由项目部与采购部门签订内部分包合同，按市场化规则约定责、权、利。

联合体模式。EPC合同生效后，项目部与公司采购部门签订项目管理合同，以合同形式约定，由采购部门根据项目执行需要，提供工作支撑并派出一支专业队伍，作为项目部下属部门之一，完全接受项目部的领导，在总承包项目全周期内执行全部采购与物流管理工作；公司执行项目的全成本和利润向采购部门透明化，采购部门在商定的项目执行期内除获得人员成本报销外，还将获得项目利润分成。如项目最终核算亏损，则风险共担。双方根据商定条件签订项目合作服务协议。

（3）项目建安

通过分包方式，可由公司外部资源实施。要探讨与有实力的施工企业建立长期战略合作伙伴关系，逐步确立一到两个风险共担、成果共享、紧密合作的长期施工分包单位。

（4）项目管理

由设计院总承包归口管理部门执行。探讨建立设计院专业执行机构归口负责公司全部总承包执行，探讨聘用专业项目管理机构负责执行管理。

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