油田企业人力资源管理的研究与探索

油田企业人力资源管理的研究与探索

侯有磊 寇春芳

胜利油田鲁明油气勘探开发有限公司

摘 要：我国的市场经济体制现如今正在逐步完善，习近平新时代中国特色社会主义思想，是全党全国各族人民为实现中华民族伟大复兴而奋斗的行动指南，必须长期坚持并不断发展。激励引导全体党员、干部牢记嘱托、担当使命，踔厉奋发、团结奋斗，坚决完成全年目标任务，全力建设领先企业、打造百年胜利，为保障国家能源安全、助力国民经济社会发展作出新贡献。因此，本文结合自身工作实践，提出切实可行的改善意见，分析了石油企业人力资源管理中存在的问题，有效提升油田信息化建设，以期待能够促进油田企业的持续健康发展。

关键词：油田企业 人力资源管理 信息化 科学化 对策化

在油田企业的发展中，油田企业人力资源管理办法应具备相应的考核办法，对口于工作的专业能力和发展眼光，要综合判断各项利弊，尤其是大部分油田企业拥有人力资源管理理念落后，人力资源管理机制对当时经济发展渠道不到位，油田单位基层管理者对其经济发展工作不够重视，长期以来对传统管理工作重视程度偏低，一直沿用历史传统要求对相关工作进行管控，对油田企业进行创新和改革是不必要的，导致油田企业对相关人力资源管理工作失职判断，人力资源管理工作做得好坏，决定着一个企业的发展实力。因此，本文将先概述人力资源的管理理论以及其在国有企业中的作用，并分析现今存在的问题，聚焦完善“数据+平台+应用”功能，突出管理、建设、运维、应用等四类业务人才聚集培养，基于存在的问题提出一些具有科学化的新管理策略，期待能够让国有企业的人力管理工作有一个质的提高，促进国有企业的健康发展。

一、当前油田人力资源管理的相关理论

人力资源管理理论常用的主要有三种，一是需求层次理论，二是公平理论，三是柔性管理理论。马斯洛的需求层次结构是心理学中的激励理论，包括人类需求的五级模型，通常被描绘成金字塔内的等级。从层次结构的底部向上，分为生理（食物和衣服），安全（工作保障），社交需要（友谊），尊重和自我实现。这种五阶段模式可分为不足需求和增长需求。前四个级别通常称为缺陷需求（D 需求），而最高级别称为增长需求（B 需求），等级越低者越容易获得满足，越高者获得满足的比例越小，这个过程保持了国有企业发展的不断深化性，迫使基层管理者按实际测算管理，这就促使了国有企业的管理者在实际实施人力管理工作时，必须要考虑职工的需求层次，帮助和引导员工能够在满足需求的情况下有效提升自己的个人能力和发展潜力。

二、当前油田人力资源管理的作用和存在问题

（一）油田人力资源管理存在的作用

1、健全人工成本投入产出对标评价指标体系。人工成本指标体系是全面、客观、真实地反映人工成本水平及与相关经济指标关联程度的—系列指标名称、定义和计算、分析方法的总称。建立人工成本管理体系和管理制度就是明确国家、行业、企业主管部门各自的职责、协调配合方式和信息传递渠道。

2、聚焦价值识别、价值创造、价值分配机制。按照国务院《关于改革国有企业工资决定机制的意见》要求，匹配“1+2+2”绩效考核体系，直属单位突出效益目标、盈亏平衡点目标分配考核，探索市场化薪酬和激励考核措施，推动重要业务大幅度减亏、重点工作取得突破。

3、全面深化“三能”机制制度。扎实推进经理层成员任期制和契约化管理，探索市场化选人用人机制，推广新型目标经营责任制和市场优化选聘经营管理团队，推动干部从“身份管理”向市场化“岗位管理”的转变，推进市场化差异化精准化考核分配，加大向一线科研、技能人才倾斜力度，切实重视人才、尊重人才、爱护人才。分层分类构建多维度价值量化绩效考核体系，有效激励奋斗者、贡献者。

4、加大任期制和契约化管理。“任期制和锲约化管理”，是以固定任期和锲约关系为基础，根据合同或协议约定开展年度和任期考核，并根据考核结果兑现薪酬和实施聘期（或解聘）的管理方式。

（二）油田人力资源管理存在的问题

1、忽视了人力资源管理的实际价值。部分油田企业忽视了公司人力资源管理的实际价值，为了建立油田企业人力资源管理工作实践对单位绩效的影响，需要寻找出油田企业的绩效驱动力，然后再去分析人力资源管理工作实践中激活驱动力的因素。

2、油田企业人力资源管理的局限性。思维陈旧、观念落后，对人力资源重视不足，一是对“人”的限定不清，仍把人限定在各类学历、资历的对比之内，没有树立“大人才”的系统概念；二是由于长期受油田企业周边各项计划经济限制，相当油田企业和企业管理者对人力资源重视不足。

3、部分国有企业人力资源管理缺乏激励机制。不同职位级别设定不同最高工资线，在形式上是能够激励员工向上，通过取得更高的级别来使工资晋级。但这还要取决于晋升体制的合理性，不合理的体制设置，只能对员工的热情产生更大冲击。

三、当前油田人力资源管理的科学措施

（一）提升油田单位“两册”规范化，做实“双对标”体系。着力推进“看板+对标+两册”管理，带动油田公司各项工作快速有序高效推进，初步实现管理示范单位，推动现代化采油厂管理水平不断提升。针对信息化条件下基层劳动组织方式与生产运行模式变革，对员工素质提出的更高要求，以分公司为组织主体，以基层单位为对象，突出基层管理制度、管理流程、管理标淮、风险隐患识别与处置等开展培训。

（二）完善内部收入的分配机制，按业绩贡献确定新标准。常态化开展薪酬对标分析，强化对标结果运用，坚持价值分配，持续完善工资分配调控机制，国绕提底、扩中、限高要求，薪酬分配向基层一线专业技术、主要技能操作岗位倾斜，着力构建更加公平有序的收入分配关系。近年来油田不断完善薪酬激励保障机制；为大家建立了物业补贴和供暖补助，提高了防暑降温费的标准；将企业年金单位缴费，积极争取政策将医疗保险纳入省统筹，完善补充医疗保险制度，为大家争取了优惠的医疗报销待遇。油田员工不但工资收入合理稳定增长，企业年金、公积金等账户收入也同步增加。

（三）健全以岗位管理为基础，以薪酬分配为核心。薪酬分配作为人力资源管理的一个核心工作，其制度或策略必须与企业的战略、组织结构、运营流程等结合，切实建立以岗定薪、按绩取酬、制度先进、结构科学、关系合理、水平适中、激励有效的薪酬分配制度，形成薪酬正常调整机制和成果分享机制，在企业效益增长的基础上合理调整员工薪酬，形成劳资两利共赢局面。

参考文献：

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[2]韩炎涛，杨存博，企业薪酬激励机制探析[J].科技信息（学术研究），2007（19）；

[3]唐文政，国有中国铁建重工集团员工激励机制存在的问题及对策分析[J].新经济，2015（02）：80-81；

 [4] 中共中央宣传部，习近平新时代中国特色社会主义思想学习问答 [M]. 北京：人民出版社，2021。

侯有磊，胜利油田鲁明油气勘探开发有限公司，人力资源管理主管，13792066604，山东省东营市济南路57号大明大厦805室

寇春芳，胜利油田鲁明油气勘探开发有限公司，职业健康管理岗，13792066624，山东省东营市济南路57号大明大厦706室