全面预算管理在国有企业中应用研究

全面预算管理在国有企业中应用研究

赵洪飞

辽宁大通公路工程有限公司  辽宁省沈阳市  110111

摘要：随着国有企业改革的不断深化，新业态、新模式层出不穷，这对企业内部的预算精细化管理提出了新的更高要求。本文分析了信息时代下我国全面预算管理面临的挑战，提出了通过预算项目全流程管理体系的搭建、实施及不断完善，达到推动部门协作、业财融合，实现预算精细化管理的目标，促进了企业价值的进一步提升。

关键词：全面预算管理；全流程管理；项目建设；环节

全面预算管理旨在以公司战略为指引，通过全链条的流程设置和体系化的组织保障，充分协调公司生产、运营和管理的各个层级，以目标分解设定、预算编制与下达、预算执行与控制、预算考核与评价等流程节点对公司经营活动的全过程实施全面闭环管理。在全面预算管理中引入项目化的管理模式，将各个生产、管理单元的业务开展情况以项目的形式设定到具体预算管理活动的全过程中，推进预算从结果管理向过程管理、从指标管理向项目管理延伸是预算精细化管理的必然要求。通过项目预算的推行，层层分解、逐级编排，实现预算管理从编制、执行、监督到考评的闭环管理，有效支撑企业战略目标落地，进而助力企业价值全面提升。

1.信息时代下我国全面预算管理面临的挑战

目前，我国大部分企业都接受并实施了全面预算管理，也取得了一定的成效。信息时代，企业内外环境瞬息万变，对管理过程和资金运用的要求越来越高，我国全面预算管理遭遇到了前所未有的挑战。其主要集中在以下几个方面：

1.1全面预算管理编制手段需要更新

目前，我国许多大中型企业均已实现了电算化，通过计算机不仅实现了电子表格的编制，而且使得财务的证、账、表编制和分析成为可能，节约了成本，能通过销售额、变动成本的动因和总成本函数等计量方式对企业预算进行分析和计划。但是，大中型企业区别于小型企业的最大特征是部门多、预算指标关系复杂。因此，现有的财务软件无法根据各岗位、各部门和个人的具体标准建立相应的业务和财务模型，实时动态数据不能及时更新，安全性和协调性差，导致预算管理效率低下。

1.2全面预算管理控制、分析的方法需要更新

企业全面预算的应用一般都与企业绩效相关，因此事前计划、事中控制和事后分析在业绩评估中占有重要地位，但是传统全面预算管理控制、分析的方法在实施过程中存在诸多困难，需要及时更新。一是在编制事前计划时需要动用大量的人力、物力和财力收集多种多样的数据，输入财务软件系统，通过计算机存储、处理；二是企业在编制传统全面预算时，不能根据市场经济和环境的变化及时处理、修改和调整预算，事中控制和监督方法丧失；三是传统的事后分析，要基于大量的报表分析和大量计算，调整预算数和决算数之间的差额，追寻实际数和预算数之间差异的来源。基础数据收集的不足会影响观察视角的独特性和创新性。

1.3全面预算管理过程中激励手段需要更新

一般地，管理手段应该包括物质激励与精神激励、正激励与负激励、内激励与外激励，但是全面预算管理执行过程中，最大的难处是没有提供合理的激励机制，下级单位提供的信息不及时，一线管理人员也没有给预算管理系统提供最准确的预算消息，导致数据失真。

1.4ERP和全面预算管理融合度要不断更新

当前信息时代是ERP系统成熟运作的时代，ERP（企业资源计划即Enterprise Resource Planning）是在20世纪90年代针对物流、人流、财流、信息流而开发的集成一体化的企业管理软件。我国现行的全面预算管理系统主要集中财务指标，即将ERP总账和预算管理系统结合起来，重点监控财流，而对ERP中出现的物流、人流和信息流并未采用预算管理功能监控，其融合度需要不断更新。

2.预算项目全流程管理的环境建设

2.1树立全面预算管理理念

全面预算管理是全方位、全过程和全员参与的一套管理体系。预算是为项目经营服务的，涉及企业计划、组织、领导、控制等各个方面，贯穿了企业生产、经营、管理的全过程，并不只是财务人员的事情。需要在企业内部各单位加强跨层级、跨部门、跨专业的宣贯，从管理思想、原则和理念上实现根本转变，培养全员预算意识，使项目预算管理工作得到理解和认同，树立全新的项目预算管理观念，真正建立起全员参与的预算管理机制。

2.2上下协同的组织机制

预算管理是对企业内部各项资源进行调配、控制，以此完成经营目标的系统性活动，是基于不同部门、不同专业和不同项目进行的，具有较强的业财衔接、部门协调功能。因此，开展预算项目全流程管理必须建立“上下联动、部门协同”的管理机制，将公司管理层及各部门均纳入到预算项目管理体系中，要求各部门均需配备“部门预算管理员”，并且明确职责分工，建立相应的组织机制和决策机制。具体而言：①由公司管理层及相关部门组成的预算管理委员会；②预算管理部门，为财务部门，负责组织协调各项预算管理工作；③归口管理部门，负责归口费用审核、执行监督等；④预算责任部门，负责项目预算使用和执行的主体；⑤过程操作部门，负责项目预算合同签订等。

2.3规则统一的制度标准

预算项目管理需制定统一的项目编码规则，建立从预算项目到业务活动再到会计科目的业财映射体系，保障业务链与财务链的有效衔接。在项目周期管理上，遵循项目跨期，以项目计划和年度预算相结合的方式，使用同一项目编号，以年份为区隔实施有效管理。在财务、采购以及法律条线等几个关键节点，分别出台一系列相关制度，规范各环节操作，实现财务预算管控到业务预算管控的细化标准，确保项目管理有序开展，提高项目预算的管控能力。

2.4前后贯通的系统建设

预算项目全流程管理体系的建立需要有一整套强大的系统平台给予支撑。首先，在财务侧开发全面预算管理系统，要求预算项目编制与分解结果均在系统上体现，为项目预算实施全流程管理提供管控源头。具体来说，是在系统中将各部门的预算项目信息逐一进行详细列示，包括项目编码、项目名称、预算责任部门、年度信息、业务活动以及项目额度等，各部门可以在各自的权限内查看相关预算项目信息。其次，打通预算管理系统与后环节的各大应用系统，如供应链系统、合同系统、电子报账平台以及ERP系统等，实现信息的同步与交互，在项目执行中以预算项目为控源校验相关的预算额度等信息，实现强控制、严执行。

3.预算项目全流程管理的主要环节

预算项目全流程闭环管理可概括为以下6个环节：①战略目标设定；②预算项目编制；③项目审核下达；④预算项目执行；⑤预算项目调整；⑥预算项目考核。

3.1目标设定与项目编制

企业战略目标既是全面预算管理的起点，也是全面预算管理的最终归宿，处于核心地位。企业各部门各层级应以公司战略目标为方向指引，结合内外部运营环境，设定本专业条线、本组织单元的预算目标。预算的编制应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则，采用自上而下和自下而上相结合的方式进行。具体而言，即先自上而下设定预算目标，再通过自下而上围绕预算目标针对所需资源进行预算编制。在预算编制、项目分解时，项目经理需综合考虑企业发展战略目标、中长期发展规划以及相关专业条线的基本策略，从项目的实用性、效益性和创新性等方面进行充分研究，并从项目投入的必要性、可行性等方面开展反复论证，确保项目立项科学、精准、高效。项目经理根据审定的项目可研报告，初步拟定立项的项目额度需求，列明相应的编制依据及测算过程，形成单个项目预算，汇总至预算责任部门。随后，由部门预算管理员会同部门相关领导及员工对各项目经理报送的拟立项项目进行逐项梳理、认真统筹，并按项目的轻重缓急进行优先级排序，保证项目申报的质量。

3.2预算项目审核与下达

预算审核部门根据预算责任部门申报的预算项目情况进行逐一审核，涉及归口费用的，会同归口管理部门一并进行审核。预算项目审核应以战略目标为指引，精准把控预算资源的投向，优化资源配置，对于企业转型发展需要及有一定效益保障的项目予以相应的资源支持；降低低效、无效资源投入，对于落后或低效产能，缩减或不再安排预算。在审核方法上，应以单价标准为基础、业务量为动因，采用多维度对标方式对预算项目的额度需求开展审核。对审核有较大疑义的，组织归口管理部门、预算责任部门开展协商，并由预算责任部门根据协商结果重新调整申报表，确保预算资源投向精准有效。根据预算协商及修正结果，形成预算分配方案，并报预算管理委员等决策机构进行审议，根据审议结果予以预算项目的下达。

3.3预算项目执行与调整

为实现项目的有序开展，预算责任部门应按相关专业条线的要求绘制项目管理流程图表，并形成相应的操作规范，要求相关工作人员在预算执行过程中必须掌握并遵循相应流程规范，按项目计划安排完成相关工作。首先，利用预算项目执行过程中的应用系统平台，如供应链系统、合同系统、ERP系统等，严格落实项目预算校验机制，确保“无预算不开支、有预算不超支”的预算执行规则。其次，各预算责任部门项目经理应定期对本部门预算项目执行情况进行梳理、盘点，对于实际执行与计划有差异的项目，及时开展审查，寻找差异原因予以修正。最后，预算管理部门按月对预算责任部门的项目实际执行情况进行动态监控，并开展月度通报。此外，因市场竞争形势发生重大变化、政策调整等多种原因，预算项目实际执行需求与申报计划产生重大偏差时，预算责任部门可提出预算调整申请，并由预算管理部门按照相应的决策机制对原预算进行调整或回收。

3.4预算项目考核

预算项目考核是对预算完成结果的检查和评价，是预算项目全流程管理体系中的重点，也是难点。目前体系中已建立预算执行考核奖惩制度，将部门预算达成率结果纳入预算责任部门负责人及相关人员绩效考核管理范畴。与此同时，也在积极探索新的预算项目考评机制，比如联合审计部门针对大额的预算项目开展专项审计，对工作量以及工作成效等方面进行考核评估等，进一步完善预算项目全流程管理的价值导向。

4.结束语

以项目化的形式实施全面预算管理在国有企业中已逐渐得到广泛应用。通过预算项目全流程管理体系的搭建、实施及不断完善，推动了部门协作、业财融合，实现了预算精细化管理，促进了企业价值的进一步提升。从实践角度看，该管理体系还存在一些不足之处，需要持续改进和优化完善。总之，通过本文的详细介绍，希望能为企业在全面预算管理的具体实施上提供一些有益的借鉴。

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