浅谈基于成果转化的企业岗责体系构建六定法

浅谈基于成果转化的企业岗责体系构建六定法

谢世龙 黄安

中移湾区（广东）创新研究院有限公司，广东 广州  510620

【摘要】岗位是企业战略自上而下分解的最小承载单元，是企业经营活动不可缺少的连接单元，是企业人才价值体系的最小活动单元。合理的岗位设置能较大化实现战略、提升成果转化效率、发挥人才价值，实现企业和人才的共赢。因此搭建合适的企业岗责体系是企业人力资源战略支撑公司战略的基础和核心工作。本文尝试以成果转化型研发企业为背景，简要介绍如何通过“定战略”、“定业务”、“定职能”、“定部门”、“定岗位”和“定人员”的六定法构建岗责体系的过程。

【关键字】：成果转化、战略定位、价值流、岗责体系、任职资格

当今社会，我们正处于一个易变性、不确定性、复杂性、模糊性的乌卡时代。如何在不确定中寻找确定，成为企业经营发展面临的重要挑战。偏向成果转化型企业的经营发展，最终体现在对成果转化人才的管理和使用上，因此，如何在乌卡时代，有效识别企业有价值的活动流，搭建精准的岗责体系，在有限的时间和有限的资源下，开展高效的企业人才活动，是成果转化的研发型企业生死存亡的关键举措。

根据多年的实践经验和思考，我们总结了“定战略”、“定业务”、“定职能”、“定部门”、“定岗位”和“定人员”的六定法，精准搭建企业岗责体系，助力企业运营发展。

一、定战略

任何企业都是以为客户创造价值为宗旨和存在理由的，因此企业都是带着自己服务客户的使命和愿景产生的。使命是企业存在的目的和价值观，愿景是企业的长期目标和愿望，是企业希望达到的理想状态，而战略是企业在特定的环境和资源条件下，为了实现使命和愿景制定的一系列决策和行动。人力资源战略作为实现企业战略的重要驱动力之一，需紧密承接战略对人力资源的要求制定策略和计划，自然岗责体系作为人力资源规划的重要组成部分，也必须是和企业战略一脉相承。

对于成果转化型企业，在战略制定的过程，首先要明确企业在技术创新、市场开拓、产品研发中的目标和愿景；其次是通过“SWOT”工具分析外部环境，评估企业研发和成果转化的优势、劣势、机会和威胁；再借用“五力分析”工具分析内部资源和能力，识别企业在成果转化方面的核心竞争力；然后通过“价值链分析”工具评估企业的价值创造过程；最后是设定目标、选择战略和制定详细的行动计划。

二、定业务

战略决定企业的发展方向和目标，业务则是企业在研发和成果转化过程中所涉及的具体活动和业务领域，包括企业的产品研发、成果转化、市场定位、销售渠道、供应链管理等方面，是企业战略的具体实施方式和手段，也是战略目标落地和实现的途径。

在战略确定的基础上，首先通过识别企业的核心竞争力确定业务方向；其次是通过市场调研、数据分析和行业报告等方式分析市场需求和趋势，从而根据企业的资源和能力确定目标市场；然后制定产品定位、市场定位、定价策略等业务策略根据业务策略；最后确定资源的分配和执行计划，包括人力资源、财务资源、技术资源等。

三、定职能

职能是企业开展业务活动的具体职责和任务，是企业人才工作的具体的、有价值的工作流，也是组织结构和岗位设计的基础和输入，是岗责体系建立的关键环节。

一般来说，成果转化类企业的职能分为研发与创新、成果转化管理、生产与运营、销售与市场营销、人力资源管理、财务与会计、法律合规及信息化等方面，这些职能相互关联、相互依赖，共同构成了一个协同运作的整体。

梳理企业的职能可以按照以下步骤进行。首先是根据企业的战略和业务方向，识别和确定企业的核心业务功能，这些功能是支撑企业战略实施和业务运营的关键要素，如销售和市场营销、研发和创新、生产和供应链管理等。其次是将核心业务功能进一步细分为不同的职能领域。例如，销售和市场营销可以分为市场研究、产品定位、销售渠道管理等。这样可以更清晰地了解每个职能领域的职责和任务。再者是确定职能间的协作关系：分析各个职能领域之间的协作关系和依赖关系。确定哪些职能领域需要紧密合作，以实现整体业务目标。例如，研发和市场营销之间需要紧密合作，以确保产品的市场适应性和竞争力。最后产出企业的价值流，价值流是企业业务运作的主要流程，也是一个企业从信息开始到解决客户需求的端到端的、动态不断增值的价值流程。

职能梳理是一个持续优化和调整的过程。随着企业研发和成果转化战略和业务的变化，可能需要对职能进行调整和重新梳理。定期评估和反馈，以确保职能与企业目标的一致性和有效性。

四、定架构

组织架构是在企业职能和价值流确定的基础上开展，同时需要考虑企业规模大小、文化和管理风格、资源分配如何最佳、流程如何更顺等因素进行设计和构建。

首先是根据企业的性质和规模，确定适合的组织结构类型，如功能型、事业部门型、矩阵型等。其次是根据企业的职能分类，将企业的职能划分为不同的部门、团队，并明确各个职能的责任和权限，避免职责模糊和冲突。接下来是设定层级和管理层次，包括高层管理、中层管理和基层执行层。然后设计沟通和协作机制，促进各个部门、团队之间的协同工作。最后在在设计组织架构时，要考虑未来企业的发展和扩展需求。预留一定的灵活性和调整性，以适应未来的变化和成长。

完成架构设置后，还需要定期评估组织架构的有效性和适应性，根据业务发展和战略调整的需要，进行必要的优化和调整。

五、定岗位

岗位是组织为实现特定职能和任务而设立的一种工作职务或职位，是企业价值流落地的最小作战单元，因此定岗位也是企业人力资源管理的核心基础。

确定企业岗位首先要对企业的各个职能进行分析，了解每个职能的具体任务和职责，这一步在定职能和定架构环节就应该搞清楚。其次是根据职能分析的结果设置相应的岗位，并编写岗位信息，包括岗位标题、岗位概述、岗位职责、工作范围、岗位要求、绩效评估标准和上下级关系。岗位信息是组织和员工之间沟通的重要工具，可以帮助员工了解岗位要求和提供明确的工作指导，也是岗位任职资格和绩效考核的重要依据。接下来是根据岗位的职责、影响力、决策权和对业务目标的贡献等因素对每个岗位进行评估，确定其在组织中的重要性和级别。最后需要在岗位层级和职能的基础上，确定不同岗位之间的职业发展路径，包括晋升、横向转岗、跨部门转岗等不同的职业发展途径。

六、定人员

企业人才管理的三个终极问题是企业人才“有没有”、“用不用”和“行不行”，定人员是解决企业人才“有没有”部分。此环节，岗位信息的准确输入非常关键。首先选择合适的招聘渠道和策略，如招聘网站、社交媒体、校园招聘、猎头等；其次是运用有效的面试技巧，如行为面试、情境模拟、开放性问题等，评估候选人的能力和适应性；同时开展能力和技能测试，如技术测试、领导力测评等，确保候选人具备所需的技能和能力；还需要背景调查，了解候选人的工作表现、人际关系和可靠性等，最终综合研判，确定人选。

七、结束语

岗责体系是企业组织管理的基础，对于实现企业战略、提高运营效率和促进员工发展都具有重要作用。一个健全的岗责体系可以帮助企业实现有效价值流的端到端落地，提升企业竞争力。本文抛砖引玉，

简要阐述“六定法”在成果转化型企业如何遵循客观思维逻辑和规律，将企业战略层层分解、步步转化到具体岗位工作的过程，希望能探索实现企业目标和个人工作目标统一的思路。

参考文献

（1）企业人力资源管理师（一级）.中国劳动社会保障出版社.2014年.第三版.394-420

（2）管理架构师：如何构建企业管理体系.中国人民大学出版社.2019-01