浅谈机电工程成本控制中的薄弱环节

浅谈机电工程成本控制中的薄弱环节

秦毅

桂林海威科技股份有限公司，广西 桂林 541004

摘要

本文站在相对小众的机电工程角度，深度分析了在机电工程成本控制中容易被忽视的薄弱环节，指出了部分施工单位在项目成本控制实施中的不足。再通过建立管理体系、使用管理工具等方案，来一一解决以上薄弱环节。基于此，本文针对当下机电工程成本控制中的不足，运用有效管理方法，提升成本控制效益的同时，更有丰富的成本控制经验可以直接借鉴。

关键词：成本控制体系管理方法

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引言

目前从事机电工程的企业中，大部分属于中小型企业，中小企业的管理能力整体偏弱，对于工程项目成本控制更是明显不足，而机电工程包括电气工程、自动控制与仪表工程、给排水工程、机械设备安装、容器安装工程、供热通风与空调工程、建筑智能化工程、消防工程、设备及管道防腐蚀与绝热工程等，其自身的专业性、设备多样性和安装复杂性对机电工程成本控制有着重大挑战。在后疫情时代，经济尚未复苏，成本控制将成为各机电类工程施工公司生死存亡的话题。

一、机电工程施工单位成本控制的常见问题

1.1未建立全面成本管理体系

作为以中小企业为主的机电类工程施工公司，公司自身各方面管理体系均不够完善，公司领导在成本管理方面意识薄弱，依然沿用前些年建筑业粗犷的发展模式，导致在成本管理方面缺少公司级制度规定，全面成本管理体系的从未真正建立。

由于缺少公司级别在全面成本管理方面的指引，以至于以项目经理为首的项目部成员，在项目业主、监理和总包给予的巨大压力下，除了做好业主、监理和总包关系，首要任务是按照工期要求完成工程，保证顺利通过验收，而在成本控制上有心无力，力不从心。

1.2成本控制的责任分配不明确

一方面，建设工程成本控制应当贯穿于项目设计、招投标、采购、施工、结算的全过程和全生命周期，而当下有些机电类工程公司真正开始成本控制已经到了工程施工阶段，在工程施工阶段，设计和投标或预算等工作均已完成，此时的成本控制属于事中或事后控制，已经错过了过程成本控制的最佳时机。

另一方面，成本控制总目标没有进行分解，未分配到各个工作节点，也未分配到各个岗位，导致各节点工作和各岗位人员没有明确的成本控制目标，更没有清晰的成本控制计划，以至于最终成本控制总目标无法实现。

1.3未建立企业定额库

企业定额库是指施工企业根据自身企业目前的施工技术和管理水平，以及自有的施工项目资料制定或编制的，为本企业使用的人、材、机的消耗量标准。企业定额一般只能企业内部使用，代表着该企业的生产水平，企业定额水平应该高于国家先行定额的水平，属于平均先进水平。

当下我国工程建筑信息化整体水平不高，尤其是在数据尤为繁杂的工程造价信息行业中，在没有企业定额库的情况下，传统的造价信息化技术集成不足以支撑前期成本控制工作高效开展。而以中小型企业为主的机电类工程施工公司，更是还停留在靠人的经验积累、计算机的表格化存储进行人材机成本的梳理，这大大增加了前期项目利润测算的时间成本和人力成本，导致无法快速完成投标报价或成本数据收集不准确，最终迟延的反映，往往导致项目的流失。

1.4被忽视的进度拖延

在后疫情时代，资金紧张是所有人都要面对的问题，我国施工企业对工期成本的重视不够,特别是项目部虽然对工期有明确的要求,但对工期与成本的关系很少进行深入研究,有时会盲目地赶工期要进度,造成工程成本的额外增加[1]，有时因业主或总包的原因，导致工期滞后和进度拖延，虽然理论上可以找业主或者总包索赔，但工程实践中，机电工程分包单位为了维护好自己与业主和总包的关系，往往选择放弃索赔机会，但这并无法掩盖进度拖延导致间接成本增加的事实，这些都是企业利润的损失。

间接成本是施工企业所属各直接从事施工生产的单位为组织和管理施工生产活动所发生的各项费用，相对直接成本来说相对隐秘，更加容易被项目部和公司忽视，施工周期越长，施工的间接成本便越高，便越是稀释企业利润。

二、机电工程施工单位成本控制的对策

2.1企业需建立健全全面成本管理体系

2.1.1企业需打造适应发展的成本管理组织和制度

机电类工程施工公司需要拿出宝贵的时间和资金，加大成本管理体系的投资。首先，要建立成本管理组织，因为组织是目标能否实现的决定性因素，企业要发挥领导作用，建立起以企业高层为首、以中层领导为支柱，以底层员工为力量源泉的成本管理组织。其次，在组织框架建立完成后，企业应当尽快发布适合本企业发展的成本管理制度，并给员工进行培训，学习宣传贯彻企业的成本管理制度和思想。最后，企业还可以根据自身需求，设立专职或者兼职的成本管理体系管理员，严格贯彻执行管理成本制度。

2.1.2企业需善用管理工具

在管理学中有相当多的管理工具，其中不乏实用性极强的管理工具，例如SMART原则和PDCA循环。在工程开始实施之前，企业可以根据SMART原则来设定成本管理目标，即确保目标明确（S）、可以衡量（M）、具有可行性（A）、与企业其他目标之间有关联（R）并有明确的完成时间（T），确定成本管理目标后企业应根据成本管理目标确定成本管理组织和成本管理实施计划（P），将成本管理实施计划宣贯到企业各个部门（包括项目部），企业应依照成本管理实施计划执行（D），在执行过程中企业应定期或者不定期检查成本管理实施计划落实情况（C），监督落实成本管理任务，包括成本计划编制、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等内容，若发现执行偏差应当及时纠偏（A），以此不断做PDCA循环，直至目标达成。

2.2企业应明确成本管理流程，分解成本管理任务并明确责任分配

施工成本管理是一个有机联系与相互制约的系统过程。其流程始于成本预测，终于成本考核，成本预测是成本计划的编制基础，成本计划是开展成本控制和核算的基础，成本控制能对成本计划的实施进行监督，保证成本计划的实现，而成本核算又是成本计划是否实现的最后检查，成本核算所提供的成本信息又是成本预测、成本计划、成本控制和成本考核等的依据；成本分析为成本考核提供依据，也为未来的成本预测与成本计划指明方向，成本考核是实现成本目标责任制的保证和手段。[2]

企业必须从项目初始便分解成本管理任务，明确成本管理责任分配，成本管理责任应逐级分配，从企业层面逐级分配到各职能部门或各项目部，再由各职能部门或项目部分配到各职能部门成员或各项目部成员，使所有员工的成本管理流程清晰，成本管理任务到位，成本管理责任明确。

2.3 建立健全企业定额库

机电类工程施工公司虽然有企业规模小，管理制度不完善的短板，但也有机电项目周期短，项目小而多，便于项目积累的优势，因此，各企业应当努力复盘每个项目，根据每个项目的人材机消耗情况和施工期限，通过不断积累的方式建立健全企业定额库（包括企业工期定额）。

一方面，企业定额可以让企业在招投标过程中，摆脱预算定额的束缚，顺应清单报价的政策引导，适应建设工程日益市场化。另一方面，在施工过程中，以企业工期定额来主动控制施工工期，从而控制因工期延误引起的间接成本增加导致的利润损失。

三、结论

在资金紧张、开源困难的当下，成本控制是机电类工程施工公司能否生存下去的关键，是所有企业都需要提升的能力。寻找到适合机电类工程施工公司自身发展的成本控制策略，机电类工程施工公司便有了东山再起的希望！

参考文献

[1]王慧.浅析建设工程成本管理.中国科技期刊数据库,2015,53

[2]刘伊生、柯洪等.建设工程造价管理.北京：中国计划出版社,2019,6

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