EPC项目联合体中施工企业对设计合作伙伴管理措施研究

EPC项目联合体中施工企业对设计合作伙伴管理措施研究

林伟第

身份证号：440582198202016677  深圳  518000

在国家政策的推动下，近几年越来越多工程项目采用了工程总承包（以下简称 EPC）模式进行发包，但我国房屋建筑市场多年以来一直采用设计与施工分离的模式，至今只有少部分工程企业能够同时拥有较高的设计和施工资质，《房屋建筑和市政基础设施工程总承包管理办法》规定承揽EPC项目的企业或联合体应同时具有满足项目要求的设计资质和施工资质，一家企业资质满足要求时可独立进行承揽，一家企业资质无法满足要求时可由具有相应资质的多家企业组成联合体进行承揽。受到资质、计经验或施工经验等因素的影响，国内许多企业短时间内无法拥有独立承揽EPC项目的资格，因此施工企业与设计企业组成联合体来承揽EPC项目成为现阶段多数企业不得不采取的办法，联合体模式可以有效的发挥不同类型企业各自的优势，提高项目的中标率。

许多以施工总承包为主要业务的施工企业开始加大对EPC项目管理的研究，目前国内施工企业在EPC项目中最为欠缺的是设计及设计管理能力，实力雄厚的施工企业可以收购或者组建设计院，但大部分施工企业由于自身条件限制只能与设计企业组成联合体来承揽EPC项目。在 EPC项目建设的全生命周期中，虽然设计所占的资金比重很小，但设计对整个项目的影响是巨大的，甚至可以说项目绝大部分成本都跟前期设计息息相关。因此，在以施工企业为联合体牵头单位的EPC项目中，如何选择一个合适的设计企业作为联合体合作伙伴，以及如何处理好与设计企业之间的关系，如何对联合体成员进行有效管理，平衡各方利益，是项目能否高质量、高效率、高利润实施的关键。

一、联合体形式承揽EPC项目的特点分析

EPC项目联合体是一个以项目为基础的临时性组织，有时以项目筹备（包括投标前准备）为起点，有时以项目开展为起点，最终都以项目结束为终点，联合体的整体目标是确保项目顺利中标，中标后保质保量的交付项目，并从中获取一定收益。

一般情况下EPC项目联合体整体利益和目标是一致的，但联合体内部各成员之间的利益诉求有时并不完全相同，例如设计单位在图纸设计时会在满足国家、地区及行业要求的基础上放大安全系数，以确保其提供的设计成果更经得起审查，或为了使设计成果达到设计师心目中的完美效果而增加一些不必要的装饰，这在实施时都会导致工程建安成本费用的增加，这是施工单位不愿意接受的。再如在项目实施的过程中，施工单位希望能够通过图纸修改来达到便利施工或通过图纸优化来达到节约成本的目的，这都需要设计单位人员的后期配合才能实现，但在目前国内的建筑设计市场上，时间紧、工作量大是多数建筑行业设计师工作的常态，图纸延期提交的情况时有发生，后期优化图纸的提交时间更是无法保障，项目后期配合工作繁琐且设计单位在此阶段收益较少，设计师能分配到的利益也较少，因此，大部分设计企业不愿意花费过多精力在项目的后期配合上，许多设计师也不愿意承担该类型的工作。我国招投标法规定联合体各方共同与发包人签署合同并就中标的项目对发包人承担连带责任，目前我国的EPC项目大部分都涉及金额巨大的投资开发资金，由于联合体各方要对中标的项目承担连带责任，有时为了降低企业的风险，联合体内部各成员之间会出现相互推诿的情况。以联合体形式承揽EPC项目的最大风险为联合体内部利益不一致而导致的矛盾，有时甚至会对簿公堂，这些都会极大的影响项目的整体进度，严重时可能导致项目搁浅，造成所有参与方都遭受损失的局面。

为了保障以联合体形式承揽的EPC项目能够更好的运行，牵头单位必须要对联合体其它成员进行合理的管控，必要时还需要采取一定的处罚措。

二、设计合作伙伴管理措施建议

施工企业作为EPC项目联合体的牵头单位时对整个项目负有全面管理的职责，联合体设计合作伙伴选择得是否合适，项目实施后与设计企业之间是否能形成良好的配合都对整个项目的顺利开展有着至关重要的影响，因此，必须制定一些必要的管理措施以便更好的对设计合作伙伴进行管理。

在施工企业作为联合体牵头单位的EPC项目中，对于设计合作伙伴的管理措施有很多，为提升管理的有效性，必须分清主次然后抓住重点，以企业的整体利益及长久发展为出发点来进行把控。

1. 建立设计资源库

面对国内越来越多的EPC项目，施工企业想要更好的发展该类型的业务，必须要尽量补齐自身在设计板块上的不足，除了储备自己的设计及设计管理人才外，还需要建立一个可靠的设计资源库，以确保在EPC项目投标前能够更迅速的寻找到合适的设计合作伙伴。

对于设计资源库的管理，首先应建立统一的入库标准。选择设计合作伙伴的7项关键影响因素包括设计团队的配合度、 设计企业的设计及优化能力、 设计企业资源的管控和整合能力、设计企业派出的项目设计负责人个人能力、 设计企业的合作意愿、 设计企业类似项目经验和设计企业信誉。对于已经合作过或者有项目即将要合作的情况，设计资源库入库表格可直接采用设计合作伙伴考察评分表；对于未合作过且暂时无具体合作项目的情况，除了设计团队的配合度及设计企业派出的项目设计负责人个人能力无法具体考察，其余5项关键影响因素均可作为设计企业进入施工企业设计资源库的考察标准，如可通过对设计企业过往承揽项目的实际效果和市场口碑考察设计企业的设计及优化能力及其对资源的管控和整合能力，在考察中通过沟通交流确认其是否有合作意愿或者对哪一类型的项目有合作意愿，让被考察企业提供正式的资料合同核实其过往项目经验信息，通过国家企业信用信息公示系统或其它权威渠道查询考察企业的相关资信资料，了解该企业的信誉是否良好，此种情况采用的入库评分表如下表示。

入库标准规定如下：

1)入库考察团队人数不能少于3，且考察团队成员必须对5项关键影响因素全部进行评价；

2)对于任何一项影响因素，考察团队给出的平均分不能低于60分，若出现某一影响因素平均分低于60分的情况，则不允许该企业进入资源库；

3)同时满足条件（1）和条件（2）的设计企业可办理入库手续。建立入库标准后还应规定其使用准则。

4)除了入库标准外，还应建立移除出库标准，对于合作时给企业造成重大损失的设计单位或连续2年考评不合格的设计单位应将其从设计资源库中移除，并要求公司、分公司、项目部不得与其建立新的合作关系直至其再次通过考评进入企业设计资源库，除此之外，还要定期对设计资源库进行更新，包括引入新的设计单位、内部公示被移除出库的单位，确保设计资源库的时效性和准确性

2. 签订标前协议

在EPC项目投标前，各投标单位都需要开展大量的前期工作，该阶段的大部分工作都与设计息息相关，在设计领域并无优势的施工企业这时只能更多的依靠设计企业的协助，因此，必须寻找到有实力的设计单位来配合开展前期工作才能增加中标的概率，但设计单位不会无条件、不求回报的配合工作，尤其是大型的设计企业，很多时候没有合同或无协议的情况下是完全拒绝开展工作的，由于该阶段的工作与普通合作有极大的不同，若项目中标，设计单位的工作一般会继续进行直至中标项目顺利交付，同时还会与施工单位签订一份新的合同或协议，若项目未中标，设计单位的工作就会立即终止。因此，与设计单位签订标前协议，约定好中标与不中标两种情况下双方的责权利关系，对于施工单位和设计单位投标前工作的顺利开展有着至关重要的作用。

由于项目投标前的大部分工作都需要设计企业配合来完成，且该部分工作对将来是否能够中标影响巨大，因此在标前协议中还应对设计团队如何配合以及设计企业投入的资源进行必要的规定。

3. 把控合同细节， 明确各方责权利

在以联合体形式承揽的EEP项目中常出现由于合同把控不严而导致后期出现各种推诿扯皮的情况。为了更好的管理整个EPC项目，首先应开展标准合同的拟定和评审工作，尽量在合同中提前对各类重要事项进行约定，避免后期出现推诿扯皮现象，同时制定标准合同的反馈和修正制度，对标准合同模板进行合理的修订；其次在合同签订前应派出有经验的团队与联合体设计合作伙伴进行合同谈判，尽量让各条款达到“背靠背”（即发包方对于总承包单位的约束条件，应体现在总承包单位与下游单位签订的合同中）甚至优于“背靠背”的目的，避免出现发包方在合同中规定了某些条款但是在与设计合作伙伴合同中遗漏的现象；再次应做好合同支付管理，研究发包方每个付款节点的前提条件，分析设计合作伙伴提供的成果对各付款节点的影响，以此为基础在合同中规定设计合作伙伴各节点付款的前提条件，同时在项目实施的过程中有针对性的进行资料收集和管理，要求其必须按要求提交所有材料才能对合同价款进行支付，同时设置一定的惩罚措施，当其未能按要求完成项目节点或提供虚假材料时进行一定程度的处罚；最后，关键影响因素中的“设计团队配合度”一项，可以在合同中约定设计团队需要提供服务的场合、时间及次数，尤其是在需要设计团队提供深化设计或优化设计的阶段，更要明确设计团队提供深化/优化图纸的时间，对于“设计企业派出的项目设计负责人个人能力”一项，可让设计企业提供多个拟定项目设计负责人的个人履历，包括设计阶段的设计负责人及后期派驻至项目现场的设计负责人，施工单位从中挑选出合适的人选，并在合同中对项目设计负责人提出一定的约束条件，如设置更换项目设计负责人的条件限制、项目设计负责人需要到现场服务的次数和天数或是否提供驻场服务等条款；除此之外，合同中还应设置一定的条款，要求设计合作伙伴应根据现场实际需求调整项目服务团队的结构和人员数量，以便使派出的团队能够更高效的完成各项任务。

合同作为明确合作各方权责利的重要依据，是日后解决纠纷、防范风险的关键所在，作为工程总承包项目的牵头单位，施工企业必须要对合同的各项条款进行深入的研究。

4. 建立对设计单位的激励机制

目前国内建筑设计市场上许多设计师都需要同时负责多个项目，日常工作趋于饱和，而现在国内的项目常常因为时间紧迫，提供到施工单位的设计图纸质量并不高，后期仍存在较大的优化空间，图纸优化工作必然会增加设计师的工作量，在无法获取任何利益的时候，无论是设计单位或者设计师个人在面对此部分工作时很容易出现消极怠工甚至是置之不理的情况。因此，在进行图纸优化时给与设计单位或设计师一定的奖励，或将优化成果获取的部分收益分配给设计单位或设计师，往往能达到意想不到的效果，只是该激励机制的设置也存在一定的风险，有可能发生设计单位为了更多的获取主合同规定设计费之外的奖励，在前期提供的图纸中有意增加工程量的情况，或者部分优化意见虽然在图纸上体现了，但是在实际操作中却无法实现，最终并没有给施工单位带来额外的收益，但却要付给设计单位或设计师该部分图纸优化费用，反而增加了施工企业的负担，因此，在设立奖励机制时必须规定好与优化版本图纸对比的基础参考版图纸以及优化奖励的计算方法等内容，避免出现施工企业未能从图纸优化中获取合理的收益反而需要付出更多成本的情况。

对于关键影响因素中的“设计团队的配合度”这一项因素也可在激励机制中设置一定的激励条款，当设计团队提供超过合同规定的服务时给予配合团队一定的奖金报酬，设计团队协助施工企业解决较大的技术难题或共同完成专利申请时给与额外的奖励等，以此提高设计团队的配合意愿，为项目的顺利履约保驾护航。

5. 建立EPC项目后评价机制

虽然项目开展前会做各种准备工作来保障项目的顺利履约，但是每个项目都有其特殊性，实施中也有可能发生各种突发状况，因此在项目竣工后对其进行复盘总结是十分必要的，尤其是对EPC项目经验较少的公司来说，每一个EPC项目完整的复盘总结工作不仅能加深该项目参与团队成员对EPC项目的理解，还能对项目实施过程中各种管理措施实施的实际效果进行评判，为即将开展的EPC项目提供更多的技术和管理经验，对设计合作伙伴进行项目后评价，可以让后续同类项目快速的找到合适的联合体设计合作伙伴或者排除配合度不高的设计合作伙伴，大大提高了新项目前期准备工作的效率，同时将后评价机制及后果提前告知设计合作伙伴，还能提高他们在项目实施过程中的积极性，以便争取到更多的合作机会。

三、总结结

以联合体方式承揽 EPC 项目除了企业资质不满足要求等原因外，很多时候是希望不同类型的企业之间能够强强联合，发挥各自的优势，达到优势互补的效果。以联合体形式承揽 EPC 项目，各成员之间会有各自的利益考量，各方都将本单位的利益最大化时，联合体内部常常会出现利益冲突，有时候甚至出现联合体成员过多考虑自身利益而损害整体利益的情况，作为联合体牵头单位，如何对联合体成员进行有效管理，平衡各方利益也是 EPC 项目能否顺利完成的关键。

参考文献

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