粤港合作建设项目的项目管理模式探讨与分析

粤港合作建设项目的项目管理模式探讨与分析

雷志文

广州南沙产业建设管理有限公司

摘要：为了探索广东和香港两地合作项目的项目管理模式，本文根据广州市重点粤港合作项目香港科技大学（广州）项目一期工程作为背景进行研究，针对该项目在工作特征、目标控制、运作机制等方面的合作模式，对粤港合作建设项目的管理模式进行探讨。文章提出的合理化建议可为粤港等合作项目提供有益的借鉴和指导。

关键词：粤港合作、项目管理模式、工作及特征、工作运转机制、合理化建议

引言：

2019年2月，中共中央、国务院印发了《粤港澳大湾区发展规划纲要》，旨在充分发挥粤港澳综合优势，深化内地与港澳合作，香港科技大学（广州）项目是粤港澳大湾区建设的重点项目。粤港澳大湾区的项目建设需要各方深度合作，在规则衔接和制度管理上全面融汇，促进项目的高效运转，保证项目目标的实现，需探索出适合各方的项目管理模式。

一、项目概况及组织架构

1、项目概况

香港科技大学（广州）项目一期工程项目位于广州市南沙区，一期总建筑面积633265㎡，本项目建设合同工期25个月。

2、项目组织架构

项目使用方为香港科技大学（广州），项目建设单位为区政府法人机构--广州市南沙新区产业园区开发建设管理局，项目采用EPC模式，通过招标确定了设计勘察单位和施工总承包单位，建设单位聘请了项目管理单位（项目全过程工程咨询单位）、监理单位、检测监测等服务单位，使用方通过国际竞赛方式确定了项目方案设计单位--KPF建筑事务所。

3、项目各单位管理职责

（1）建设单位，主导项目除设计任务书和初步设计以外的，在项目决策阶段和项目实施阶段的项目管理工作，协助完成设计任务书和初步设计。

（2）使用方，主导项目的设计任务书和初步设计工作，协助和督促建设单位在项目其他阶段的项目管理工作。

二、项目建设管理的主要工作及特征

1、项目决策阶段

项目决策阶段的主要工作包含编制项目建议书和编制可行性研究报告，由建设单位主导完成。建设单位按照国内的法律法规、建设程序、框架协议书、规划文件、概念性设计文件等进行编制；使用方负责提供概念性设计文件，并对总投资进行确认。根据各方工作职责分工，对建设内容、建设规模、总投资、资金筹措、投资强度进行了详细的编制。

此阶段的主要工作特征：一是香港与内地的建设程序差异较大，二是双方对建设内容和建设规模的执行标准差异较大，三是对总投资和投资强度的控制指标差异化。

2、方案设计阶段

项目在设计准备阶段和设计阶段的主要工作是编制设计任务书、编制初步设计和施工图设计，使用方负责提供设计任务书和初步设计，建设单位负责施工图设计和设计阶段的各项建设审批程序办理。

此阶段的主要工作特征：一是两地的规则和规范不同，二是双方对建设工期的功效指标不同，三是双方对投资控制的管理目标不同。

3、施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段

项目在施工阶段和动用前准备阶段的主要工作是施工、竣工验收、动用开始和保修维养，建设单位主导各参建单位对项目进行施工项目管理，使用方对该三个阶段进行协助、督导。

此阶段的主要工作特征一是对质量控制管理责任体系不同，二是对材料设备及看样定版的确认程序不同，三是对建设过程中需求和设计变更的管理不同，四是对建设单位和使用方对投入运营前的联调联试做法不同。

三、项目管理工作运转机制

1、设立联合办公制度

为保证工作实效性，加快沟通协调效率、提供工作质量，项目采取了集中办公的形式，在施工工地现场设立了联合办公中心。项目建设单位、使用方、全过程工程咨询单位、施工单位、监理单位都派驻管理团队在联合办公中心集中办公，各单位明确全责范围，给予施工现场高度的决策授权，高效决策、迅速落实。

2、项目事务决策制度

为提高沟通质量和效率，参建各方的协商事宜或需求等应通过现场会议、电子邮件进行往来，较重要的的事务须书面函件方式提出，相关单位原则上在48小时内予以正式回复，并同步展开工作。

对于项目各参建单位如有需求，需发起会务的，可以分为两类议题。一类议题是须区、市层级决策的重大事务，主要包含投资、建设规模、控制性文件等内容调整；二类议题是须指挥部及各参建单位决策的工作事务，主要包含项目日常工作管理、建设流程、事务确认等。

3、提前咨询服务制度

项目总工期紧张、施工任务体量庞大，为实现项目总控目标，项目采取了提前咨询服务制度。通过将后期工作提前咨询服务，压缩了后续工作开展时间，为项目的顺利开展获得了宝贵时间和工作导向性。

在项目的初步设计阶段，项目报建、设计咨询和造价咨询单位就提前介入，提供合理化建议给KPF建筑事务所，在设计成果的规则衔接、项目投资控制上效果显著。

四、项目建设管理的合理化建议

1、统一的管理理念

粤港合作项目，两地规则不同，团队人员组成不同，工作习惯亦不相同，如何实现共赢呢？做到“统一的管理”是项目的关键因子，港科大项目提出了“四个一”的管理理念，是指一个目标、一份清单、一套机制、一个声音。为此，建议在粤港深度合作中，在遵守各自规则的前提下，需要博采众长，发挥各自优势，也要求同存异，实施过程中保持

管理的高度统一，是项目的制胜法宝。

2、做好使用需求和造价管理

粤港合作的政府投资项目，多是采用香港方的设计成果，按内地建设程序在广东地区开发建设，两地对于需求和造价的要求差异极大。对于政府投资性项目，总投资有严格的管理制度，但境外的设计方多不重视造价控制，在建设过程中会出现较多的需求调整，引起费用增加。为此，建议在项目策划阶段的框架协议中，合作双方应提前明确好总投资，对需求变化提出明确管理措施，对方案设计单位要约定造价管理须结合内地建筑业市场实际水平。

3、做好工期计划管理

粤港合作的项目的设计方多是由香港或欧美地区的建筑事务所承担，若按其工作效率指标，设计阶段的工期均较长，且设计师不会为此加班而加快设计进度，设计工期一般无法匹配内地的建设速度。为此，建议粤港合作的政府投资项目，在决策阶段的时应充分考虑设计阶段的工期，需在设计成果相对成熟的前提下开展项目立项和施工阶段工作。

4、加强考核评价机制

粤港合作的项目的参建单位多，各单位人员组成和管理制度均有差异，在工程师专业能力、规范和图纸执行效果、对问题的研判等方面均有差异。为避免内地和香港的执行效果偏差，建议粤港合作项目要加强考核评价机制，加强合同内容的约束措施，严格落实执业资格制度，通过考核评价进行人员管理，保证项目有较高管理水平和业务能力。

五、结语

在推进粤港澳大湾区建设中，在建设工程领域管理模式的探索和总结是必要的，在项目的管理模式、组织架构、工作特征、运作模式等工程管理积累宝贵经验，合理化建议可以为后来者决策提供参考。

参考文献：

[1]阮明华，戴建标.粤港澳合作跨界工程建设项目管理探讨[J].建筑经济，2019（3）：30-3.

[2]高星林，张鸣功，方明山，等.港珠澳大桥工程创新管理实践[J].重庆交通大学学报（自然科学版），2016（S1）：12-26.

[3]《广州市南沙新区产业园区开发建设管理局香港科技大学（广州）项目一期工程管理单位及EPC总承包运作机制》．