国有企业降本增效的策略

国有企业降本增效的策略

姚兰

中国烟草总公司重庆市公司涪陵分公司  408000

摘要：经济全球化让经营环境变得扑朔迷离，增加了许多不确定影响因素，在此时代背景下，国有企业想要应对复杂市场环境带来的巨大竞争考验，必须做好降本增效工作，以减轻国企经营成本，推动高质量发展，提升增效为主，不断通过深化全方位、全过程、全员增效管理举措，为国企实现动力、质量、管理全面变革提供强有力的支撑。本文根据现阶段国有企业进行降本增效存在的几个误区，从管理机制、监督体系、运营成本、规划布置等角度追根溯源，提出增强国有企业经济收益、降低经营成本的策略，为国有企业全面实现降本增效奠定更加坚实的基础。

关键词：国有企业；降本增效；创新策略

一、引言

受传统事业单位固有经营模式的影响，使得国有企业在管理思维及运营体制上较为被动，尤其在我国经济转型发展过程中，新旧动能更替让经济供应关系发生转变，供给侧改革、降本增效等相关政策的相继出台，社会经济发展叠加行业竞争，让肩负我国重点领域的国有企业暴发出更强的使命感与危机感。通过降本增效能够可以有效的帮助国有企业优化内部管理流程，释放出企业的全新发展潜力，进一步了解经济市场的发展特征，实现快速转型的同时还能提升内在动力，成为现阶段国有企业核心发展目标之一。

二、国有企业降本增效存在的几个误区
（一）降本并非一味的消减企业运营成本，而是需要最大化扩充成本价值

目前，多数国有企业已经正确认知到降本增效对企业发展的紧迫性和重要性，但却为在实践经营中，未有效发挥出降本增效的实际效果，少数国有企业甚至起到反向作用，达不到预期目标。追其原因，主要是国有企业存在认知偏差，将降本增效简单认为成消减企业运营期间所产生的成本费用，以为这样就能实现效益的增收。这种一味降低运营成本费用的方式，虽然在短期内可以为国有企业增加利润，但是会产生急功近利的行为，使得产品质量逐渐降低，为企业埋下信誉危机，给企业形象带来负面影响，严重时就会降低企业的市场份额，让企业面临更多地风险[1]。在经济转型关键时期，国有企业需要改变降本增效实施策略，将以往单一消减运营成本的方式，转变为最大化扩充每项成本投入价值的全新经营方式，才能在降本的同时增效。
（二）缺乏相对长效的监督及管理机制，使降本增效工作趋于形式化

国有企业现阶段所执行的降本增效管理措施多为形式主义，整体趋向程式化，不能有效落到实处，缺乏相对长效的监督及管理机制，部分国有企业在制定降本增效目标时，未全面考虑企业的现实发展情况，将所有项目一刀切，禁止投入更多的生产成本，这种过渡管理的粗暴行为，不仅不会给企业带来经济利润与发展空间，甚至对企业的稳定发展都无法起到基础的保障作用。国有企业在市场环境瞬息万变的当下，严重忽视技术研发、新品制造、优秀人才的培养，在需要加强投入的项目中畏首畏尾，不敢追加资金，让项目逐渐丧失优势，进而降低项目的经济收益。这种对成本管理存在严重认知误区的现状，会让国有企业逐渐在行业中失去特色与核心竞争能力，长久发展下去，就会形成恶性循环，对企业长久发展而言，无异于作茧自缚，会给国有企业带来极大的损失。

（三）员工的参与度较低，未意识到企业实施降本增效的意义

国有企业在实施降本增效的过程中，较为普遍的问题就是还未全面认知到降本增效的管理范畴，导致全员对降本增效工作的参与度比较低。绝大多数国有企业都将降本增效定义为管理层需要处理的事务，致使其他员工认为降本增效与自己的岗位职责无关，潜意识中将降本增效划分到财务管理部门，还清楚认知到每个人都会产生成本费用，也都是企业经济效益的主要贡献者，在日常工作中或多或少会存在一些资源浪费现象。究其根本，就是国有企业内部对降本增效工作的宣传还不够到位，导致部分员工不能准确认知到降本增效与自己岗位的关系，使得国有企业的降本增效管理措施在落实过程中困难重重，无法得到有效的实施，让各种降本增效措施只能滞留在管理层面，得不到落实，最终成为形式主义大于现实主义的窘迫应用局面。
（四）缺乏对企业运营成本的全面规划和分析，增加了企业资源内耗

国有企业在制定和实施降本增效相关管理措施之前，未对企业的运营成本展开全面的规划，对成本费用的产生动因也未作出具体分析，通常都是部门根据各自生产成本费用，自行制定与之相对应的降本增效目标，这种分部门制定方法，导致国有企业的降本增效管理措施严重缺乏整体性，与企业原定的发展战略目标和整体效益严重偏离，使得各部门所制定的降本增效实施方案，因为互相矛盾而存在非常多的漏洞，很难落实到位进行实施，不仅减弱了降本增效工作的成效，还会增加企业的资源内耗。此外，部分国有企业内部职能部门在上报预算数据时，未对投入与产出数据之间的必然联系进行详细的分析，从而导致降本增效很难对各项成本费用实施管控作用，这种纸上谈兵的管理策略，根本对国有企业起不到降低成本费用、提升经济效益的效果。
（五）企业在管理人力成本方面欠缺全面性

国有企业在管理人力成本的过程中，首先需要明确控制与激励的作用，不能单纯以为减员就是控制人力成本投入，而是需要控制人才的流失速度，不断激发员工的创造力和积极性，以此来提升国有企业的整体经济效益。针对员工离职前、后产生的隐性、显现成本，比如老员工离职前的工作低效成本与离职后造成的岗位空缺成本；新员工的岗位补充成本与刚入职时的工作低效成本，及岗前培训成本等[2]。国有企业想要留住这些投入的人力费用成本，就要从人力资源开发成本、获取成本、使用成本、保障成本、退出成本等方面，全面分析企业各项人工成本的具体产出原因，通过福利待遇、发展规划留住人才，同时借鉴其他优秀企业的成功管理经验，来完善自身的人力成本管理制度，这样才能才能为企业优化人力成本，做大人力资源最优化配置，达到降本增效的预期目标。
三、从实际出发落实降本增效的具体策略
（一）国有企业只有正确认知到降本增效的实质内涵，才能扩充企业成本价值

首先，国有企业需要明确降本增效的本质不是简单的压降成本费用，而是通过一系列降本增效措施最终实现为企业增效的目的，提升企业对各项资源的利用率，促进企业和谐发展。以往将降本增效片面认为成成本控制，极有可能导致过度控制成本费用额度，而让产品得不到有效的质量保证，使得企业在拓展市场发展领域时，会受到较多的顾虑，导致市场萎缩，最终可能产生恶性循环。因此，国有企业的降本增效应将重头戏放在“增效”上，严谨一味的控制费用、压缩成本。其次，需要明白降本增效是企业全运营阶段，各层次、各部门、各环节都要共同参与的一项工作，全员都要树立正确的意识，实现控制到位、责任到人的精准把控措施，小到日常随手关灯，员工间的密切配合，大到部门间的通力协作，内控外调，才能将无效、不合理、不必要、低效的成本费用压缩下去，扩充企业的成本价值，真正让降本增效工作落实到位[3]。
（二）明确企业成本动因分析，建立起长效的降本增效监督及管理机制

降本增效的本质为增效，国有企业想要实现业务增效，必须投入相应的产出，努力扩大投入与产出的比值，以成本管理作为降本增效的出发点，认真夯实企业的降本增效监督及管理机制。首先，可以运营现代信息技术，建立多维核算管理系统、成本标杆库，结合企业的实际生产经营目标，将其落实并优化，创新降本增效管理模式，将人财物、责权利相匹配对标管理监督制度，以提升薄弱关键环节的话语权。通过单位成本创利、效益比率数据，利用成本标杆库寻找对标差距点，以此分析成本管理的痛点，加强成本动因的分析效果，才能进一步明确企业的主攻方向，然后完善相关监督管理执行措施。其次，可以从事前、事中、事后着手，形成闭环管理流程，针对国有企业各项成本费用所支撑的业务、驱动因素、费用性质角度，全面分析企业各项资源投入与经济收益之间的产出比关系，在综合考虑企业长期战略发展目标、费用效益类型、项目综合盈利情况的基础上，深挖各项成本费用的产生动因，才能深入明确企业需要控制哪些成本、压缩哪些成本、保证哪些成本，真正做到细致化全面管理，将每一笔投入的资金扩大其能够产生的经济效益。
（三）处理好企业降本增效与员工业务发展之间的关系，提升员工参与度

降本增效是企业生产经营的一个重要组成部分，两者之间相辅相成、互为利害，良好的降本增效管理措施能够为国有企业创造出更多地经济利润与发展效益，促进企业进步。国有企业在日常生产经营过程中，也要合理考虑到降本增效的相关管理要求，尤其在市场环境转型与行业压力剧增的时代背景下，国有企业为应对好这些外在因素带来的影响，就要积极转变经营策略，综合分析内部组织架构、经营情况、成本组成、盈利模式、业务流程，自上而下达成意识统一，着力降低非生产性费用的支出，坚持高效、节约的企业发展文化，做到“将钱花在刀刃上”。同时还要鼓励员工积极参与降本增效工作，包括业务管理人员、一线操作人员，调动其创造性与主动性。此外，国有企业还要明白降本增效需要精打细算，从业务规划之初，到实施过程中，都要树立牢固的增效意识。
（四）积极营造企业降本增效文化，做好成本费用预算管控工作

降本增效是一项贯穿于企业全运营过程、各项管理环节的长期性工作，需要国有企业全体干部职工脱离以往的工作舒适圈，全员积极参与各种挑战，共同推动内部管控制度的提升，优化内部管理工作成效，将全体员工作为降本增效意识的落脚点，融入到每位员工、每个细节之中，形成内化于心、外化于行的企业降本增效文化，从思想层面达到高度统一，创设专项活动领导小组与工作办公室，直面困难，勇于挑战，明确各部门、各更为的具体职责，列清楚各项降本增效任务的时间进度，以推动各种降本增效方案的有效落实和实施，最终形成“网络化”管理模式，让各个网格组结合实际情况，制定符合自身发展且与企业战略目标一致的降本增效具体实施策略[4]。
（五）全面控制企业人力成本管控的措施

国有企业在建立起降本增效监督及管理机制的基础上，可借助先进计算机手段，实现信息化集中管控，结合企业内部管理需求，形成顶层设计，在日常生产经营中，强化整体功能、整合资源、集中数据、集成运行，避免各项数据信息的分割、分类，规避信息孤岛。并根据业务需求，健全薪酬管理体系，优化劳动组织，兼顾公平和效率优先的工薪分配原则，合理调控企业的岗位激烈制度，全面推动人力成本管控措施，进而实现对投入产出比值的有效控制。强化费用全过程管理，做好人力隐性、显现成本的控制，保证各岗位人力资源的合理分配，择优上岗、优胜劣汰，提升全体员工的效率，为企业增值人力资本，以最少的人力投入撬动最大的经济产出，全面提升降本增效效果。

结语

现阶段，国有企业只有突破传统理念束缚，进行大胆创新，才能寻求全新的发展机遇，完成对运营管理和资源配置的优化整改，为国有企业创造新的价值增长和经济发展着力点，将降本增效管理理念应用到行业竞争、内控管理全过程，上下合力构建降本增效文化，持续不断地增强国有企业的产业赋能，使其在瞬息万变的大环境中能够长时间保持核心竞争优势，拓宽国有企业市场发展空间。国有企业只有充分认知到降本增效对企业发展重要推动作用，才能紧抓时代发展机遇，调整规划布局，以精细化管理提高风险抵抗能力，为企业战略目标的实现提供支撑，促进企业可持续发展。
参考文献

[1]杨爽.国有企业降本增效管理策略研究——基于降本增效统计指标分析[J].统计与咨询,2021(06):13-15.

[2]朱英喆.降本增效在国有企业预算管理中的实现策略[J].全国流通经济,2021(17):87-89.

[3]李文.推进降本增效促进国有企业健康持续发展[J].财经界,2022(03):47-49.

[4]袁松涛.对管理创新促进企业降本增效的探讨[J].河北企业,2021(11):100-102.

作者简介格式：姚兰（1983年2月10日），性别：女，民族：汉，籍贯：重庆市，职称：中级会计师，学历：本科，单位：中国烟草总公司重庆市公司涪陵分公司，单位省、市、邮编：408000，研究方向：财务会计。