新形势下油田企业自主经营模式探索

新形势下油田企业自主经营模式探索

陈宏搏

中国石油化工股份有限公司东北油气分公司  吉林长春 130000

摘要：面对长期亏损的局面，分公司按照集团公司要求，开展自主经营，探索新形势下油田企业生存发展的新路子、新模式。几年来，分公司着力转变观念，降成本、增效益、提效率，大胆创新、持续深化改革，采取革命性措施提质增效，经营状况不断改善，实现了扭亏为盈，提前实现了“三年内扭亏脱困，发展成为盈利企业”的目标，甩掉了亏损企业的帽子，闯出了低油价下生存发展的新路子，分公司发展步入良性发展轨道，进入全新发展阶段。

关键词：新形势  油田企业 自主经营  模式

一、实施自主经营模式的背景

整合重组以后，分公司一直处于亏损状态，特别是“十二五”期间，累计投入70余亿元，企业形成大量无效、低效资产，导致资产规模增大，不良资产增多，折旧折耗高，分割贷款利息多，成本负担沉重。同时，企业经营机制不完善，调动职工的主观能动性缺少有效手段。受工资总额等诸多因素的限制，对科研及专项工作奖励不到位，多干多得，多贡献多得体现不突出，人力资源的积极性不强。油价低位运行、气价下调直接影响收入与利润。

二、实施自主经营模式的主要做法

公司按照集团公司总体部署，以扭亏脱困为主要目标，整体规划了持续深化改革的顶层设计方案，确定了改革目标方向、重点工作和方法步骤，分步实施。

（一）推动思想观念转变。

改革是分公司摘掉多年亏损帽子，实现扭亏脱困的唯一出路。改革必然要涉及职工的切身利益，要变动一些人、岗位和薪酬，要改变一些低水平、老毛病、坏习惯的做法，干部职工的观念转变必须先行。为此，分公司从“三个层次”入手，开始引导广大职工转变观念。

第一个层次：领导班子带头转变观念。按照集团公司扭亏脱困的部署和要求，班子成员先统一思想、统一认识、统一意志，在宏观指导上，党委理论中心组专题学习讨论中央有关国有企业改革的精神和现代企业制度建设有关要求。

第二个层次：推动中层干部转变观念。分公司组织了3次处级干部职工大会，传达集团公司安排部署，分析形势任务，从“面、线、点”三个维度下指标、定任务，落实责任，主要领导分别与中层干部交心谈话，与二级单位班子成员集体谈话、座谈研讨，帮助发现问题，指导形成解决办法，推动中层干部彻底观念转变，让他们充分发挥承上启下的引领作用，成为改革的中坚力量。

第三个层次：引导科级及以下职工转变观念。分公司主要领导带头，分层级进行宣传引导，与基层职工面对面交流，倡导“自己的活自己干，自己的工资自己挣”的做法。同时，用提合理化建议、问卷调查、大讨论等方式，调动职工主动思考，发挥全员主观能动性。通过坦诚的交流，公开的讨论，使全体干部职工看到希望，感受到危机，增强了变革的主动性与紧迫感。

通过宣传引导、主动思维，干部职工主流观念发生了极大变化，达成了“一个方针九条改革思路”，为下步改革打下了思想基础，确定了明确方向。

一个方针：优先加快发展天然气。

九条改革思路：一是以顶层设计、底线思维、以人为本、倒逼机制为基准，突出上下结合，规划改革总体布局。二是以构建制度和效益管控体系、推进机关简政放权、实施一厂一策承包经营体系为核心，突出承包经营，激发自主管理活力。三是以实施勘探开发一体化、生产经营一体化、投资成本一体化、科研生产一体化为抓手，突出统筹优化，促进管理提质增效。四是以落实工效挂钩机制、完善考核激励机制为主体，突出政策引导，激活创效动力。五是以拓展天然气市场、规范工程作业市场、创新建立内部市场为引导，突出增收创效，发挥市场作用。六是以探索风险勘探对外合作、探索未动用低品位油气储量区进行对外合作、探索已开发低效油气田对外合作、开展终端市场合作为切入点，突出效益理念，创新经营模式。七是以从严治党、从严监督权力、从严管理干部为重点，突出党的领导，树立担当作为导向。八是以加强依法依规治企、加强“三基”工作为保障，突出夯实基础，推进企业规范运行。九是以安全环保稳定受控、经营管理稳步提高、职工队伍稳定和谐为基础，突出责任落实，确保企业安全和谐发展。

（二）持续推进用工和机构深化改革。

公司认真分析石油天然气产业形势，认识到危机与机遇并存，超前提出了“优先加快发展天然气”的经营方针，控制投资方向，调整油气结构，减油增气，为全面盈利奠定了坚实基础。同时，认真谋划、依法操作，实施了用工和机构“两个四步走”持续深化改革。

用工改革四步走：一是转变用工性质。二是清理业务外包。三是开展全员竞聘和一线轮岗。四是开展“三项制度改革”建立“三能”机制。

机构改革四步走：一是规范设置。二是优化调整。三是修正理顺。四是整合提升。

（三）聚焦提质增效用效益导向行为。

分公司对油气结构调整提前做出了准确判断，用激励机制引导实施经营管理措施，并且做到不折不扣执行，总体按照“四个效益导向”努力提质增效。

一是效益导向油气生产结构。

二是效益导向市场营销。

三是效益导向投资。

四是效益导向降本减费。

（四）开展承包经营。

分公司采取“一厂一策，一个单位一策”的方式，开展承包经营，确定承包经营方案，赋予承包单位权力、政策。分公司与承包单位签订承包经营责任书，明确承包经营权力责任。严考核硬兑现，全面构建以财务绩效为核心的经营和承包管理体系，全面推行价值积分管理，搭建内部市场，实施服务换费用经营机制。绩效考核实行“上不封顶、下不保底”，将固定分配薪酬向创效多得薪酬转变，薪酬分配向一线职工倾斜，向创效人员倾斜。

（五）实施创新驱动战略。

为实现勘探、开发、工程技术、经济评价一体化，形成高效运行的科研机制，达到有效勘探突破和高效开发建产目的，分公司改变固有模式，打破厂、院界限，打破部门界限，打破机关和二级单位的界限，组建了7个综合研究攻关项目团队，采取提级管理的方式，由分公司领导直接分管，全公司范围内公开招聘团队成员，项目经理和技术负责分别给予正处级和副处级待遇。各项目团队运行以来，积极分解工作任务，制定工作进度，层层传递工作压力，科研人员随时交换研究认识，形成了以创新为主要驱动力的内涵发展模式，依靠科技创新带动资源突破，依靠技术进步降低成本，依靠管理创新提效率增活力的局面形成，分公司可持续发展动力不断增强。

（六）从严考核兑现。

为激发全员保效创效动力与活力，建立承包单位与职工的利益共同体，达到企业创效，职工增收的双赢目的。分公司重新修订绩效考核管理办法，推行“量、质、结果”三类指标全口径考核。

一是完善激励约束机制。

二是推行内部市场，实施服务换费用经营机制。

三是全员推广员工价值积分管理。

三、认识和体会

通过实施自主经营模式，我们认识到，统一思想、转变观念、坚定信念、保持定力、勇于担当是深化改革的前提；从严治党、从严治企、加强党建、抓住关键是深化改革的政治保障；体制创新、机制灵活、依法依规、有效管控是国企改革的灵魂；反复开展形势任务教育，改革成果惠及干部职工是持续深化改革提质增效的动力；优先加快发展天然气的结构调整是企业实现盈利的关键。

参考文献：

[1] 李美娟. 油田多种经营企业党组作用发挥的路径分析[J]. 企业文化（中旬刊）,2016(10):57-57. DOI:10.3969/j.issn.1003-5400(z).2016.10.050.

[2] 王达,程尧,王新成,等. 自主经营模式下采油厂经营管理业绩考核破局与做局[J]. 河北企业,2020(11):5-7.

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