浅谈非洲项目未完施工管理对项目的影响

浅谈非洲项目未完施工管理对项目的影响

吕鑫

中国水利水电第四工程局有限公司，青海西宁 810007

摘要：“未完施工”是指已经进行了人工、材料的投资，虽然已经开始了施工，但是没有完成所有的施工项目，并且到报告期结束时还不能从建设单位获得相应的费用的工程。在建筑工程中，未完成施工是非常重要的，并且具有很多的不确定性因素，能反应一个正在进行中的工程的风险，所以，在建筑程施工中，对未完成施工进行分析及管思是必不可少的。

非洲工程具有许多特殊之处，对于工程的管理要求也不同于国内工程，而在工程管理中，未完施工的管理是非常重要的，但往往被管理者所忽略，因此，以非洲个别国家的工程为例，简述未完施工在非洲工程管理中的重要性。

关键词：非洲项目；未完施工；管理

一.非洲项目的特点

非洲大陆幅员辽阔，海拔高度在500-1000米之间，年平均温度超过20度，超过95%的区域常年酷热难耐，降水量呈南北偏少的趋势，有些区域常年不下雨，有些区域年降水量超过1000毫升。非洲经济、工、农、运等均属欠发达地区，虽有丰富的矿藏、油、金、木、海等资源，但受经济技术路后的影响，其开发程度仍不高。

非洲建设项目的开展，因为它所处的环境十分复杂，受到多种因素的影响，使得项目的管理和执行面临着很大的挑战，特别是由于项目所在地的社会，经济，文化，政治，气候等方面的细微改变，都有可能引发“蝴蝶效应”，给项目甚至企业带来巨大的损失。

二．未完施工管理的基本概念

“未完工施工”是指已经进行了人工、材料的投资，虽然已经开始了施工，但是没有完成所有的施工项目，并且到报告期结束时还不能从建设单位办理结算的工程。它用于建筑业的生产计划和经济核算，在建筑行业的统计、会计中，主要用于反映施工进度、计算项目盈亏等。

三．非洲项目未完施工管理现状分析

当非洲各国的经济持续增长时，他们需要更多的基础设施。在此基础上，开展了一系列涉及交通、电力、水利、卫生等多个方面的工程。因此，对非洲地区的建设投资进行有效的控制，成为许多国家政府与企业共同面对的难题。

（一）缺乏成本管理经验和技能

由于非洲各国的政府与企业在成本控制方面的经验与能力不足，使得在成本控制方面存在一定的困难。而这又会造成项目的过度投入、工期的拖延、甚至是项目的失败。

（二）缺乏透明度和信息共享

部分非洲国家的政府、建设单位（业主）、监理在对其进行的管理中，不够透明、不能实现信息的分享，导致从项目提交结算报告到完成签认之间漫长的流程跟踪困难，造成巨额的未完施工在短时间无法消除。这就给项目成本管控带来了困难，无法反应项目真实成本情况，因此也就无法为项目决策层对项目后续工作决策提供有效依据。

（三）项目缺乏标准化

很多非洲国家的项目并不像中国建立了定额体系，而这种没有标准的项目管理，加大了费用管理的难度，也加大了项目的风险。由于缺乏统一的标准，使得工程设计、施工人员很难对各个工程进行比较、评价，从而使工程设计人员在工程设计与管理上难以作出正确的选择。

四．建立非洲项目未完施工管理体系

非洲是一个对企业具有吸引力的新兴市场，如何在这里立足，如何改变经营模式，使之适应国际化建设，是摆在我们面前的当务之急。我们要找到一种适合自己的、适合自己的未完施工管理方式。

（一）建立管理组织

组建一个成本、未完施工、应收帐款的管理机构，很大程度上依赖于企业的管理方式，然而，从发展的角度来看，在国外建设项目中组建一个管理机构，也应该注意到如下几点：首先，未完施工管理并不是经营部门单独的工作，而是要充分结合经营、财务、工程等各部门联动开展核算工作。其次，要充分认识到外语能力对于管理水平的重要性。第三，要积极地争取项目所在国家和第三国家的理员参与到项目的管理当中来。第四，继续探讨企业管理机构国际化的协作方式，并对其经验进行总结。

（二）制定绩效管理体系

应建立针对不同国别的考核制度，加强对项目管理机构的绩效考核。外国公司在东道国注册时，其公司中、高级经理在处理问题时，应享有相当程度的独立性。为了满足这一要求，必须建立一套标准的业绩管理制度。

(三)成本管理

对项目施工成本展开预测，确定计划目标，实行负责制，通过成本核算来控制，最后实现对目标的控制，这是我国在国内建设项目管理中的一种传统做法，如果把它运用到国外的项目管理中，也不失为一条捷径。而且是一种成功的方法。然而，在国外建设工程中，有一个不可忽略的因素，即安全费用，这一因素在预算中必须加以考虑。

(四)结算管理

在非洲项目业主、监理方往往不重视结算、支付进度，大部分承包商也更加注重支付进度，因此容易忽略进度结算管理，然而结算滞后是引起未完施工增大的一个重要原因，因此要加强结算管理。

承包商要日常做好设计工程量、图纸工程量、实际完成工程量、结算工程量的统计对比工作，及时按合同上报审批，同时在统计、上报过程中要加强与监理、业主的沟通，争取能够把所有完成的工程量全部获得过程结算，如果部分工程量有争议，也要搁置争议，先签署没有争议的工程量，不能影响整体，待争议解决后放入后期结算中。要对合同执行过程和市场环境对合同执行的影响及时总结。

(五)进度管理

通过契约措施，组织措施，经济措施、技术措施等来控制进度，这也适用于国外施工项目管理，但在执行项目时应将“干扰”因素考虑在内，包括：

1安全干扰因素

2本地劳工情况

3租用机器设备的条件

4地方性习俗

5本地分包商

（六）劳动力管理

国外工程建设所使用的劳工，通常包括本企业员工、第三国员工、本地员工、临时员工等。中国劳工在劳动用工和薪酬方面存在着很高的成本，对项目建设也有很大的影响，但由于本土劳工的薪酬普遍偏低，雇佣本土劳工可以节省大量的成本。所以，无论是从经济角度，还是从长期来看，都应该把工地上的工人归属化。参建人员属地化可以为项目提供充足的劳动力，降低人力成本，并给当地提供充分的就业岗位，产生良好的社会效益。

强化非洲工程建筑工人的“属地化”，应从下列几个方面着手： 一是坚持“平等，合作，共赢”的原则，与本地居民构建和谐共处的工作关系。对于在国外进行建设的中国企业来说，我们能够为当地提供就业机会，并参与到当地的公益事业中来，让他们认为企业的发展是与国家和人民的利益密切相关的。为企业出力，也为自己、为国家谋福利。从心理上消除对中资企业的疑虑，获得中资企业对中资企业的认可； 二是要尊重本地文化习俗，在处理外派人员时，要充分尊重他们的法律习俗，同时要尊重他们的政治信仰，保障他们的宗教信仰，让他们体会到中国文化的包容性与融洽，让外派人员更好地融入公司，提高他们对公司的归属感。三是加强对外派人员的人性化照顾，加强外派人员的心理辅导，避免粗鲁的管理方式。人文关怀指的是对人的尊严的认可，它是一种文化和文明的呼唤。而心理辅导可以将他们的不良情绪进行宣泄，从而减轻他们的心理压力。在对外籍员工进行管理的过程中，要倡导一种具有人文关怀和心理辅导的管理方法，要对外籍员工的内部需要进行全面的考虑，对外籍员工的生活给予切实的关怀。为外教减轻工作压力，增强其忠诚，提升其在外教心中的形象与地位，创造一个和谐的工作环境，以调动其工作热情。不能使用简单、粗暴的管理方法，对本地员工进行侮辱、解雇。

（七）变更索赔管理

与前节所述工程量结算管理同样重要且要同步进行的是变更索赔管理，承包商要非常熟悉合同及合同相关附件，如工程量单、技术规范、计量规范等，这些附件一般在非洲公共合同的项目中都会作为施工、结算的依据，要在日常工作中积极发现索赔机会，整理索赔资料。要加强与业主、监理的沟通协调工作，提高变更索赔的规模与效益，同时也要加强内部各个部门沟通，及时做好台账梳理和总结工作。

结语：

总而言之，承接国际工程时，必须要做好各项准备工作，尽可能地降低生产成本，并建立好的管理体系，这样才能在未来的市场中立足，为企业带来更多的收益。

参考文献：

[2]田帅. 浅谈未完施工管理的重要性[J]. 工业,2014,0(10):184.