基于全面预算管理的业财融合探究

基于全面预算管理的业财融合探究

漆可行

中油甘肃甘南销售分公司   747000 

摘要：全面预算管理是企业经营发展不可或缺的一个环节，其本身具有复杂性、专业性、综合性特点，在实施过程中容易受诸多因素影响降低管理质量，进而影响企业其他管理工作的顺利开展。为了切实解决企业全面预算管理存在的问题，使企业更好地适应市场经济环境，需要企业在加大业财融合建设力度的同时，制定切实可行的全面预算管理对策，进一步加深业务和财务的融合程度，保证全面预算管理工作有条不紊进行，为企业可持续发展提供保障。

关键词：全面预算管理；业财融合

引言

业财融合是企业管理会计工作全面落实和发展的内在需求，也是促使财务管理工作良好转型升级的必然趋势，全面预算管理是管理会计的重要工具，能够使业务和财务融合工作贯穿于管理会计的始终，以业财融合为基础的全面预算管理体系构建十分重要。

1业财融合概述

业财融合是会计管理理念中的一个重要分支，其理念是在大数据时代下借助计算机将企业发展和财务预算进行深度结合，从而使两者相互促进、共同发展；借助会计数据为企业制定发展计划、资源分配、监管等提供强有力的数据支撑，推动企业发展实现利益最大化。企业的财务管理在业财融合管理的模式下，其地位和作用走在了企业业务的前面，从而推动企业财务职能的转变，并使企业财务融入企业发展的全过程，推动财务管理在企业管理中更好分析了全面预算管理现存的问题，并重点提出了相应的企业全面预算管理策略，以期通过应用这些策略，有助于企业进一步做好全面预算管理工作，有效防范各类风险，促进企业实现长期健康稳定发展。

2全面预算管理的业财融合分析

2.1底层设计

业财在融合视角下提高全面预算管理工作水平，应重点进行组织架构底层的设计，通过对底层的科学合理设计，提高整体的组织架构工作水平。首先，在组织架构底层设计方面，完善培训工作机制，定期进行全面预算管理工作成员的专业知识、技术技能培训，通过科学有效的培训方法，培养员工的专业能力和工作素养，进一步提升员工的工作专业性和可靠性，预防出现问题。其次，组织架构底层设计方面需要重点完善人员的考核评价模式，通过对员工日常工作的考核评价分析，准确评价每位员工工作的贡献度情况、效率效果情况和专业性情况等，根据考核评价的结果，进行奖惩，从而提升员工工作的积极性和责任感。除此之外，在设计业财融合背景下全面预算管理组织架构的过程中，还需按照全面预算工作的特点和情况，强化领导层和管理层的组织、管控作用，要求领导层和管理层的人员，制订全面预算管理中间层的成员工作方案和规划，提供相关工作的引导和指导，增强工作的有效性。同时中间层的成员，根据上级所制订的工作方案和指导要求，认真负责完成预算编制、审核和执行等任务，切实提升全面预算管理工作的质量。

2.2提高对预算管理工作的认识

全面预算管理工作要想提高成效，先要提高企业管理人员和员工对全面预算管理工作的认识，让企业管理层及业务部门了解财务知识，了解财务工作，为业财融合打好基础。企业的管理层要认识到全面预算管理的实质，关键在于通过计划性的全面预算编制工作控制及分配企业资源。根据企业战略规划和经营目标制定预算目标，编制年度预算，重视预算管理工作。再通过年度预算的实施执行，将企业发展战略按年度经营目标进行分解落实。企业可以通过组织员工培训、学习等方式让员工了解编制预算的意义及重要作用，从而提高企业员工对预算管理的认识，督促企业员工在实际的执行过程中积极参与，全员配合，使大家充分认识到全面预算管理不仅是财务人员的工作，而且需要各部门各岗位的积极推动与全员参与。

2.3健全企业全面预算管理考核机制

要想快速落实业财融合理念下的全面预算管理，就要借助奖惩制度的督促作用，建立健全合理的奖惩制度，以下是建立奖惩制度的建议：（1）设置过程考察。以往的考核制度只关注对结果的考核，而忽略了在执行过程中的考核，这样不利于解决执行中出现的问题，影响业务部门和财务部门的合作。所以，要运用大数据对过程进行监管和考核，明确各个部门在执行过程中出现的问题，并及时解决。（2）设定多样化的考核指标。过于单一化的指标会使企业考核中出现高低不平的现象，所以在设定考核指标时不仅要有结果的指标还要加入过程和失误因素等，实行多样化的考核指标。

2.4全面预算体系组织架构设计

为了发挥企业优势，应对市场竞争，构建起基于业财融合的全面预算体系，应在企业内部自上而下树立起业财融合思维，从企业顶层开始做好设定，建立良好的全面预算组织架构，包括决策机构（董事会、股东大会）、专门机构（预算管理委员会）和执行机构（控股子公司、行政管理部门、审计部门、财务部门、人力资源部门等），从而有效发挥全面预算管理有效配置资源的功能。其中，预算管理委员会可以通过制定相关规定，在企业进行预算编制时，让业务部门指派专门人员负责和财务部门的对接工作，便于财务人员了解经济活动，促进业财一体化。财务部门可以设立以下三个子部门：（1）合同管理部门。与销售部门紧密连接，将签订的销售合同统一归集到这个部门名下，主要负责企业销售价格的评议工作。（2）子公司财务运营部。财务部门中的运营核算组是和企业的业务部门联系最密切的组别，子公司财务运营部通过加强与子公司业务部门的联系，分析评价子公司的经济指标，促进预算目标的实现。（3）成本核算部。将企业原有的成本汇报对象由财务总监改为业务运营总监，通过设立这一部门，使得企业的成本会计能够深入参与到经济活动中去。

2.5提高企业全面预算管理信息化建设水平

企业在全面预算管理体系建设过程中，需要深入分析业财融合实施情况，尤其要重视突出信息技术的应用优势和价值，进而为企业建设全面预算管理体系提供技术保障。具体来说，企业要全面考察业财融合初步实施情况，尤其重视分析不同部门、不同板块之间的信息交流问题，保证企业在经营发展中，有更多与企业升级转型有关的举措都能够在不同部门、不同板块中发挥作用，进而为企业全面预算管理创新夯实基础。企业在引入信息化技术时，需要加大力度研究现有文件，总结指导意义，并考察业财融合在技术方面的要求，确保企业建立的预算管理体系及相关举措，都能够与业财融合要求相符，是开发信息技术价值和作用的关键所在。在企业创新全面预算管理方案阶段，必须要重视构建管理模式的重要意义，以及管理模式应用的价值，切实提高各部门之间的沟通能力和默契程度，以此来发挥信息技术的作用和功能。

结语

自全球化以来，经过长期发展，当前经济形势不断向好，跨国公司的发展也使得企业分工越来越细化。在竞争中，为保证自己的不败地位，各企业就会进行持续探索创新，改革管理方案，而全面预算管理方案正具备这种优势。可通过提高员工参与积极性、普及全面预算理念、建立数据库、建设信息共享平台、建立健全考核制度、发挥全面预算管理对提高风险预警的作用、增强业财融合度等方式，打破以往在全面预算管理中常见的员工参与积极性不高、数据来源渠道窄、预算不合理、信息化建设程度低等常见问题，以确保企业全面预算管理工作的有效落实。

参考文献

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