大型工程建设集团区域公司建设存在的问题及应对举措

大型工程建设集团区域公司建设存在的问题及应对举措

王新民

中铁四局集团有限公司    安徽省合肥市  230023

摘要：推行区域公司建设，是做透区域市场、做大区域规模的重大举措，更是大型工程建设集团迈上更高发展阶段的必然选择，如何解决区域公司建设过程中出现的矛盾问题，有效激发组织活力，切实发挥其“拓市场、统资源、管项目、增效益”职能，是变革过程中必须解决的问题，本文针对区域公司建设推进过程中存在的问题进行了剖析，提出了相应的应对举措。

一、前言

近年来，某大型央企工程建设集团规模持续快速扩张，为解决企业规模扩张与生产资源紧张愈来越突出的矛盾，提婚“生产资源的集约化、企业发展的区域化”理念，积极探索了项目群管理，并持续迭代升级为区域经理部、三级非注册区域公司（以下简称“区域公司”）等项目组织模式，有效缓解了资源极度紧张的矛盾，提高了区域资源集约化管理效率，提升了区域项目盈利能力。但在实践过程中，因各方面因素影响，部分子企业区域公司建设偏离设计轨道，没有履行好“拓市场、统资源、管项目、增效益”的职能，甚至有的区域公司有形无神、有名无实，无法履行赋予的基本职能。为切实解决区域公司建设过程中的问题，经深入调研访谈，找到了问题根源，并针对性地提出了解决措施。

二、存在的主要问题

1.发展定位不够清晰。不少子企业思想认识不统一，对区域公司的发展定位众说纷纭甚至杂音不断，有的认为区域公司建设是开倒车，又回到了从前的段的刚性建制，增加了管理成本，降低了管理效率；有的定位区域公司等同于区域经理部，只是区域项目生产协调机构，仅起到一定的区域项目协调管理作用；有的认为区域公司需要揽干管一体化发展，也有的认为区域公司只需要干好项目即可，市场拓展是子企业的事。

2.领导重视支持不够。部分子企业的主要领导，对集团推进区域公司建设的目的、意义认识不到位甚至还存有疑虑，消极推进甚至阳奉阴违；有的子企业主要领导主动担当意识不强，没有自我革命精神，还存在求稳怕乱思想和等靠要行为，对推进区域公司顾虑重重，不坚定不积极，不愿授权不放权，不主动配置资源，影响到区域公司进展和成效。分管领导存在畏难情绪，遇到困难时，不能主动协调解决区域公司运行中存在的问题，特别在子企业主要领导态度不明的情况下，更是等待观望。

3.资源配置不到位。大部分区域公司本部内设部门人员配置不到位，有的区域公司仅配置了总经理、财务及商务等几名专职人员；有的区域公司虽然配置了相应的分管领导和业务部门负责人，但绝大部分在项目部兼职并常驻项目且工作重心在兼任项目，导致区域公司有关区域资源统筹、管理集约化等核心职能根本无法履行，仅只能做一些上传下达、报表汇总等基本职能，失去了区域公司建设的意义。

4.子企业本部放权不够。多数子企业不放心放权区域公司，子企业本部仍牢牢地把控着区域公司及所属项目部的人权、财权、各种审批权和奖励权；另外，大部分子企业对区域公司及所属项目部的管理边界、权责范围界定不清晰，子企业司本部各业务部门出台的相关管理制度均不涉及区域公司这一管理模式，导致区域公司、项目部管理流程不清，管理效率不高。

5.区域公司不能直管。有的区域项目业务需分别报区域公司、子企业本部审批，两上两下，降低了管理效率；有的子企业对区域项目直接下达任务，区域项目直接对子企业本部报告，区域公司悬在中间，没有相应管理权和激励机制，导致积极性受挫。

6.区域项目简单叠加。区域公司总经理兼任区域各项目经理，既要签字审批区域各项目结算业务，又要承担各区域项目的安全责任，压力很大，不堪重负，一旦区域市场经营成效越好其责任越大，受到集团、子企业的履约约谈、安全告之书的机会越多，导致部分区域经营做得好的区域公司其主要领导市场开拓意识减弱甚至有机会中标的都不愿经营；区域公司主要管理人员也不支持多接项目，管的项目多却得不到相应的回报。

7.区域营销不够稳定。受当地投资政策和财政收入影响，区域公司营销任务不够稳定，存在营销大小年现象，可能有的年份承揽的多、有的年份承揽的少，影响到区域公司稳定或发展信心。另外，区域公司营销费用来源不明确，或不能向公司报销，影响区域公司营销积极性。

8.未形成系统联动合力。子企业本部职能部门不同程度地存在着执行不力或者选择执行、再或是仍按本系统老办法管理等问题，致使区域公司运行走样，有关区域公司制度办法无法落地，形同虚设。

三、采取的举措

1.明确区域公司发展定位。区域公司承担着培育区域市场、深耕区域市场的使命，不是临时性机构，是建筑企业规模发展后的必然选择。明确区域公司必须是设置在经营资源相对较好、当前发展势头良好且未来市场潜力较大的区域，发展定位为：自主经营、自负盈亏、持续经营，具有拓市场、统资源、管项目、增效益功能的揽管干一体化的区域公司。

2.合理划分区域公司经营范围。区域公司经营范围不宜过大或过小，一般为2-3个地级市、方圆15

0公里左右，形成“1+1”或“1+N”区域发展格局，以解决由于某一地市可能存在投资强度波动而造成的区域公司年度承揽任务不稳定问题，平衡区域营销峰谷带来的不利影响；区域市场中标的铁路项目、难度大的项目、新兴业务原则上不纳入区域公司管理，由子企业另行组建独立经理部。

3.强化子企业支持力度。区域公司是一项改革创新事物，还处在起步阶段，不可能十全十美，立竿见影，需要得到主要领导重视和支持，并加大实体区域公司的推进力度。为此，将实体区域公司建设数量与效果纳入子企业主要领导、分管领导以及区域分管领导三年任期制与契约化管理有关考核指标体系。

4.明确直管区域项目。按照区域公司定位，子企业对区域公司责权清单事项进行重新评估，加大区域公司放权力度，凡是能放权到区域分公司的，子企业本部不再审批，如子企业只对区域公司下达人事命令、考核指标和工作指令，不再接收区域项目的直接报告和请示；区域项目由区域公司管理，业务报区域公司审批，必要时由区域公司向子企业备案，例外事项由区域公司汇总后请求子企业本部支持。

5.理顺营销关系。区域营销好坏事关区域公司是能否长期运行的关键，须理顺子企业本部、区域营销联络员及区域公司三方管理关系，压实区域公司属地经营责任。子企业要要对区域公司每年下达营销指标，以增强区域公司拓市场责任，同时公司本部经营开发部、区域营销联络员和区域公司要形成区域市场营销合力，形成相互支持配合、灵活补位机制，必要时区域营销联络员可纳入区域公司统筹管理。另外，子企业应按照营销费用率给予以区域公司相应的营销成本预算，同时按文件规定给予相应的营销奖励，以提高区域营销的积极性。

6.优化责权清单。由子企业组织细化公司本部、区域公司、区域项目三者之间的责权事项，并结合本企业管理实际，有针对性地制定相应配套制度办法、岗位职责，建立有效的区域公司运行机制，完善区域公司配套制度，并在各类业务信息系统中要加入区域公司模块、相关业务和相应权限，持续优化线上审批流程，把权力纳入流程。另外，在集团、子企业在各类管控检查中，对相关政策做相应的调整，不再要求按每个区域项目都按单项目标准设置总工、总经或总监及配备区域共享资源的专业人员，以发挥区域资源集约管理优势。

7.配好区域公司领导人选。明确区域公司总经理由子企业有激情、有情怀、敢担当的副总级项目经理以上领导干部担任，统管区域项目且不再兼任各区域项目经理，各区域项目分别设项目经理，但区域公司副职可以兼任区域项目经理，以减轻区域公司总经理压力。另外子企业不要随意调整班子人员，可把区域公司运行效果纳入区域公司班子成员项目任期制、契约化内容。

8.配置一定数量管理人员。坚持区域公司总人数（区域公司本部人员+N个区域项目所配置的人员）必须小于不设区域公司情况下N个区域项目定员的总和这一基本原则，根据区域公司管理项目数量和业务管理深度情况，动态配置相关业务人员，并根据区域项目多少灵活增减项目或区域人员。将区域项目商务、财务、物资人员集中到区域公司集约管理，配强区域公司关键岗位人员尤其是总工程师、商务经理、生产副经理等岗位，区域项目作为施工生产的组织机构，只保留满足现场基本职能的施工生产人员。

9.完善区域公司分配机制。分配非常重要，钱分好了，管理的一大半问题就解决了。区域公司代行子企业履行部分项目管理职能，必须按照价值创造原则，做好相应薪酬设计，激发区域公司创造积极性。区域公司主要领导（公司副总除外）的基本薪酬可与当年区域内项目总的营业收入挂钩，应超过区域内大项目经理的基本年薪，但也不能超的过多；绩效薪酬则以一定数额为绩效薪酬基数，以区域营销、计价收入、安全质量、现款上交、区域项目超额利润（率）等可量化指标强相关，赋以不同权重，或单项奖励、一票否决项等，核定区域公司领导班子的绩效薪酬。区域公司本部部门负责人及以下管理人员基本薪酬和绩效薪酬标准按按子企业项目部同岗级的标准乘以一定系数确定。另外给予区域公司一定的奖罚权限，比如生产奖、安全奖、创效奖等，同时明确区域公司本部管理费用计列来源及核销考核标准，在区域公司实施“345薪酬，将区域公司集约节省出的人员绩效，奖励高负荷、高绩效人员，以解决激励不足问题，消除区域公司无权奖罚而导致管理弱化现象，进而提高区域公司管理项目的有效性和积极性。

四、结语

区域公司是大型工程建设集团发展到一定阶段后，化解企业规模扩张和人力资源紧张矛盾的重要举措，是提高资源利用效率、挖掘区域经济效益的有效途径，但其作为一项改革创新事物，还处在起步阶段，需要通过转观念、给政策、配资源、强激励等措施，不断探索实践，摸出一条适合企业实际的项目组织模式并不断完善优化，以持续提高企业区域经营生产及创效能力。

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