从区域网格化管理的角度探讨供水企业产销差控制

从区域网格化管理的角度探讨供水企业产销差控制

吴梅琳

广州市自来水公司  51031

摘要：区域网格化管理作为社会综合治理的一大重要创新举措，已经应用于我国的诸多领域并获得了较好的社会经济效益，但我国多数供水企业仍沿用传统的管理模式，传统的管理模式已经日益无法满足国企改革和城市化快速推进的需求，也难以合理控制产销差为企业提供效益。本文以区域网格化管理模式为研究对象，结合我国供水企业的实际情况，探讨供水企业的改革方向和产销差控制思路，并为供水企业进行区域网格化改革提供参考。

关键词：区域网格化管理；精细化；供水产销差

城市供水环节中，水厂将处理好的符合国家相关标准的水通过配水管网输送至千家万户，而在这一过程中难以避免出现供水产销差。控制产销差率是衡量一个供水企业综合管理效率的重要指标，但产销差可能出现于水的生产、输送、计量等诸多环节，涉及生产、管网和客服三大业务，如何采用科学、有效的管理手段控制产销差至关重要。

1  产销差概念及现状

1.1  产销差概念

产销差是供水产销差率在实际生活中运用的简称，一般而言产销差水量指的是供水企业为供给城市用水所生产的供水总量与收取水费的用水总量相减产生的差值，亦可表述为用户违规用水量、计量过程中诸多原因造成的漏损水量和免收水费的用水量三者之和，而产销差率则是产销差水量与生产的供水总量的比值，即：

产销差水量=生产的供水总量-收取水费的用水总量

          =违规用水量+漏损水量+合法免收费水量

产销差率=产销差水量/生产的供水总量*100%

1.2  我国产销差现状

据住建部2021年公布的《中国城乡建设统计年鉴》显示，我国城市（含县城）供水总量为742.16亿m³，漏损水量为94.08亿m³，我国平均产销差率为15.34%，而诸如德国、日本、新加坡等发达国家的产销差率控制在10%以下，我国水资源利用效率和发达国家仍有差距。当下，我国大部分供水企业控制产销差的方法是不断改进现有的查漏探漏技术，或是追收用户未及时缴纳的水费，但没有重视从经营管理方面来控制产销差，多数供水企业往往存在岗位职责划分不清、绩效考核难以同生产经营成效挂钩、经验管理主观性强、管理制度无规可依等情况。

2  传统供水企业管理模式

2.1  传统供水企业管理模式的特点

传统的供水企业的管理是分散的管理模式，即按照业务性质将部门划分为职能部门、运行部门、技术部门、水厂和供水公司，职能部门包含人事管理、物资管理、法务、财务等工作，运行部门包含管网、营业、客服、生产调度等业务，其中管网部负责管道铺设、管网抢修、查漏探漏等工作，营业部负责抄表、追收水费等工作，客服部门负责处理投诉工单、舆情管理等工作，各部门独立行事、各司其职，传统供水企业管理模式组织架构图如图1所示。对于产销差的控制，传统供水企业的管理模式往往容易出现各环节互相推诿、部门与部门之间难以协调等情况，对于管网漏损的控制、查漏探漏过于依赖于专业技术人员的工作经验。

图1 传统供水企业管理模式组织架构图

2.2  传统供水企业管理模式控产销差的不足

传统供水企业的管理模式处于分离的、条状的粗放型状态，这样的管理模式更多是为了完成基本的经营业务，流程之间的合作沟通往往围绕基础性的业务展开，对于产销差控制工作容易出现以下问题：

一是部门岗位和分工较为分散，缺乏协调性。产销差控制工作并不是一项单一的工作，且成因复杂，可能是由于供水设施使用年限长、水表故障等物理因素产生了水量漏损，也可能是抄表误差、用户违章偷逃水量等人为因素，因此控制产销差需要多部门协调，但传统的管理模式各部门之间由不同领导分管，就容易出现涉及到产销差控制的重要部门之间相互推诿、人员沟通困难、流程繁琐冗杂等情况。

二是查漏探漏、抄表追收水费等直接影响产销差的工作仍旧依赖人工，尽管大部分供水企业有专业的查探漏队伍，但因公司制度、考核机制等，工作缺乏主动性和前瞻性，且主要依赖老师傅的工作经验，没有合理使用先进的设备，运行效率较低、工单反馈周期较长。

3  供水网格化管理模式

3.1  网格化管理模式的优势

区域网格化管理模式指的是以推进信息化建设为基础，根据不同地区的情况，有针对性地按照一定条件，将所管辖的区域划分为不同的网格单位，是一套流程精细、服务精准、考核指标明确的管理体系。这套管理模式主要有四个方面的优势：①通过整改资源，建立工作相关的基础信息数据库，实现工作业务处理智能化，相较于传统的依赖人工，智能化信息化的模式采集的数据更全面，分析和传达任务更及时，调取查询数据更高效，能有效为决策提供支持；②流程规范，不同业务部门都有较为清晰细化的工作标准，服务质量有保障；③分工责任更精细，职责划分更明确，便于考核，也能激励人员主动发现并处理相关问题；④点对点开展工作，各项工作集中管理，人、财物和权责下沉到一线。

3.2  供水网格化管理模式

区域网格化管理模式已在社区治理、供电、市政工程等诸多领域得到应用，借鉴其他领域推进网格化管理的成功经验，已有上海、深圳、广州等地的供水企业率先对管理模式和组织框架进行革新，试点推行供水片区网格化管理模式。供水网格化管理区别于一般的区域网格化管理模式，除了依托于现代化的信息技术，它也要在供水公司建立分区计量管理体系的基础上开展，以二级分区为单位，按标准科学划分片区网格，供水公司以网格为基本单位开展数据统计、任务派发、工单处理、业务执行等工作，片区主任统筹网格单元内的各项工作，围绕控制产销差这一核心指标，集中资源和力量合力开展供水设施巡查、抄表、小区总分表控制、违章用水稽查、拆迁地块整治等重点工作。供水网格化管理模式组织架构图如图2所示。

供水网格化管理模式在控制产销差方面有自己独特的优势：①计量分区结合智慧供水可以有效实现对供水系统的全面监管，便于及时发现和解决管网爆漏、水量漏损等问题，提高抢修效率，减少水量流失；②对供水系统的管理更加趋于精细化，依托现代化的信息技术替代人工抄表和窗口服务，有效降低人工抄表误差的同时更加便于收回水费；③随着网格细分，员工分工责任更精准，管线、消防栓巡查和追收欠账水费的考核更明确，有利于激发员工控制产销差的积极性。

图2 供水网格化管理模式组织架构图

3.3  供水网格化管理模式控产销差的路径

为实现“从管理中要效益”，有效控制产销差等关键指标，广州某供水企业自2018年1月开始推进供水网格化管理，将全市供水范围划分为355个网格，并在其南部分公司进行试点推广，直至2023年9月才在全公司范围内全面推行。分析深圳、北京、广州等地的供水企业推行网格化管理模式的历程，不难发现推行供水网格化管理是一个循序渐进的过程，梳理我国各地区推行网格化管理控制产销差的成功案例，主要可归纳为以下几点。

3.3.1  调整组织架构，建立网格划分区

根据网格化二级分区计量的要求，需要对公司的组织架构进行调整，构建严格的控产销差责任网络体系。一是结合供水范围内不同区域的特征，将其划分为分公司辖区、供水管理片区和巡检单元格三个层级；二是将财务、党务、人事等业务支持型的职能部门合并为综合部门，缩减事务性工作中步骤与程序，提升效率集中力量控制产销差工作；三是优化部门职责和人员分工，打破传统的供水管理模式，由片区网格人员统一负责片区内供售水、产销差及漏损率控制、管网及营业基础信息管理、营业抄收、客户服务、管网巡查等工作。

3.3.2  运用互联网+，推进工作信息化

在网格化分区的基础上，建立一套智慧水务系统，充分运用物联网、智能传感、云计算和大数据等技术手段，打造协同高效的业务管理系统。一是调整管网、营业、工单、大数据等相关业务域系统底层基础数据结构，使其符合片区网格化管理的需求，实现关键指标以及业务数据能够按片区、计量分区、网格进行统计分析以及考核管理；二是推进智能水表安装业务，多维拓展智能化、全方位的线上服务，合理运用微信公众号、APP和微信、支付宝小程序、网上服务厅上线全部功能，实现过户申请、银行划扣、用水申请等所有业务实现全过程网办，加快水费账款回收的速度和效率；三是完善各类工单的全流程监控，实现各类业务按网格直达一线，减少管理层次，提高工作效率；四是充分运用分区计量，在每个片区网格的进、出水管道上安装智能监控计量表，通过实时监控每个片区水量的流入和流出量分析并预判是否会发生管道爆漏的情况，主动发现并处理漏点，减少水量漏损，从而控制产销差。

3.3.3  建立考核机制，激发职工积极性

网格化管理使得片区工作人员的工作量增加，为确保网格化的推行，激励员工积极参与降低产销差的工作，建立合理的考核机制必不可少。深圳某供水企业建立了按照不同网格层级和职级相结合的产销差控制奖励体系；广州某供水企业则是设置了围绕年度、季度产销差率任务目标完成情况的专项奖励和责任追究方案，并依托绩效薪酬改革，制定《片区经营管理业绩指标考核分解方案》及《片区人员考核方案》，考核指标以产销差这一核心指标为主，向片区人员适当倾斜，并结合各片区和网格的难易程度、工作量大小、贡献大小等因素进行适当拉差，以提高各网格人员的工作积极性。

3.3.4  加强培训指导，稳定推进网格化

随着供水片区网格化管理工作的推进，必然带来薪酬、工作流程、工作机制、信息共享等方面的改革，需不断完善专业人员培训、安全培训、系统保障等工作。网格化管理对网格管理人员的工作有了更多更新的要求，从过去专注于单一的网格巡查工作变成售水、产销差及漏损率控制、管网及营业基础信息管理、营业抄收、客户服务等业务都要面面俱到，因此，需要根据片区网格化工作职责与工作要求，制定培训涵盖营业、管网、客服及系统应用等方面的体系化课程，通过线下集中培训、在线学习、技能实战、录制操作规范和案例分析视频等多种培训方式相结合，及时对网格员开展有针对性的加强培训，提高复合业务技能水平，稳定推进网格化。

4  结语

供水网格化管理模式因其在信息化办公和工作激励等方面的独特优势，国内越来越多的供水企业选择通过改变传统分散的管理模式，向网格化管理变革来控制产销差。但是，供水网格化管理的推行不是一蹴而就的，往往需要经历组织架构改革、信息化改革、考核薪酬调整和专业化培训等四个步骤，供水企业要结合自身特点在不断尝试和变革中逐渐完善网格化管理，总结经验汲取教训，从而制定出更科学高效的策略，真正实现“从管理中要效益”。

参考文献：

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[5] 曹萍萍,陈群力.区域网格化管理在降低供水管网漏损中的应用[J].城镇供水,2021(03):61-65

作者简介：吴梅琳 1984.4 女 吉林长春 汉 本科 经济师工商管理 广州市自来水公司南区供水分公司