管理过程中如何实现管理型向领导型的转变

管理过程中如何实现管理型向领导型的转变

李灵芝

范公亭南街12号高新技术研究所 山东青州 262500

摘要：从管理型向领导型的转变是许多职业发展中的重要一步。这种转变渉及到角色、职责和期望的变化。本文阐述了管理型骨干向领导型骨干转变过程中，重点需要关注的几个方面。

现代管理学之父彼得・德鲁克(Peter F.Drucker) 说：“Management is doing things right;leadership is doing the right things.”翻译过来就是：管理是正确地做事，领导则是做正确的事。在管理实践中，“做正确的事情”远比“正确的做事情”重要，有效的管理，不仅包括做正确的事情而且还包括正确地做事，不仅要治标而且要治本。管理工作更讲求效率，而领导工作更注重效果，如果效率和效果两者不可兼得，效果比效率更为重要。在管理过程中，如何实现从管理型骨干向领导型骨干转变呢？重点应关注以下几个方面。

一、岗位职责的转变

1.从实施到定义。管理型骨干负责实施组织的战略和计划,监督管理团队的日常运营,以及协调各个部门的工作。他们需要具备出色的组织能力、协调能力和解决问题的能力,能够确保组织的各个部门协同工作,实现组织的整体目标。管理型骨干通常在组织的中层和基层领导岗位上工作,例如部门经理、项目经理等。领导型骨干通常负责定义组织的愿景、目标和战略,并激励团队实现这些目标。他们需要具备出色的领导能力、决策能力和激励能力,能够激发团队的热情和创造力,并引导他们朝着共同的目标前进。领导型骨干通常在组织的高层领导岗位上工作,例如 CEO 、总裁、副总裁等。

2.从专才到通才。管理型骨干通常更注重具体的技术或专业领域的知识，专注于某个特定领域或职能。而领导型骨干则需要更多的人际交往技能,包括沟通协调、团队协作、冲突解决和激励团队，需具备广泛的知识、兴趣和技能，能够理解和处理各个部门和职能的复杂性。同时，领导型骨干具有出色的沟通和协商技巧,能够与外部利益相关者建立良好的关系,并为组织争取更多的支持和资源。另外，管理型骨干则更注重内部协调和日常运营,而领导型骨干更注重战略方向和外部关系。

二、工作重点的转变

1.从执行指令向引领方向的转变。管理型骨干通常是为了确保组织的顺畅运行，负责协调各个部门的工作,执行上级指令，确保组织的日常运营顺利。而领导型骨干侧重于引领和指导组织的方向，他们通常具有强烈的领导力和决策能力,能够为组织设定明确的目标并制定实现这些目标的战略。一是明确团队目标。设定明确、实现可能的目标是领导的关键，确保你的目标与团队的价值观和战略目标保持一致,并确保所有成员都理解并致力于实现现这些目标。二是激发员工潜力。有效的领导者能够激励和鼓舞团队成员,激发他们的积极性和和创造力。通过认可和奖励员工的努力和成就,以及为他们提供成长和发展的机会,可以增强团队的士气和动力，帮助他们实现个人和职业发展目标。

2.从个人成就到团队发展的转变:管理型骨干可能更关注个人的成就和成功,而领导型骨干则需要具备团队发展的眼光,能够培养团队成员,促进他们的成长和成功。一是要建立信任关系。作为领导者,建立信任关系是至关重要的，与团队成员建立互信关系,让他们相信你的能力和意图,这将有助于推动团队朝着共同的目标前进。二是促进团队合作。领导不是孤军奋战,而是需要团队的合作和支持，促进团队合作和沟通,鼓励成员之间的协作和创新,可以増强团队的凝聚力和效率。

三、能力素质的提升

1．从战术思维到战略思维的转变。管理型人员通常更注重日常运营和战术决策,而领导型人员则需要具备战略思维,能够制定长期目标和战略计划。战术是手段，战略是方向；战术是局部思维，战略是全局思维；战术是灵活的，根据具体情况来具体应对，战略是长期的，用发展的眼光看问题。战术应当服务于战略，战略同样也离不开战术。毛主席曾说：“我们不但要提出任务，而且要解决完成任务的方法问题。我们的任务是过河，但是没有桥或没有船就不能过。不解决桥和船的问题，过河就是一句空话。不解决方法问题，任务也只是瞎说一顿”（《毛泽东选集》第Ⅰ卷，第134页）。管理型人员关注日常运营和短期目标，而领导型人员则需要关注长期目标，并制定实现这些目标的战略。

2．从执行能力到决策能力的转变。管理型人员通常更注重执行计划和任务，而领导型人员则需要具备战略眼光,能够做出关键决策，这包括对市场趋势、组织目标和团队动动态的深入理解，需要判断力、经验和直觉。作为领导者,你需要承担决策的责任。做出明智的决策需要收集信息、分析数据、评估风险和利益,并考虑到团队的福祉和长远利益。

3.从适应环境到创新发展的转变。管理型骨干可能更善于适应现有环境和规范，更擅长解决当前的问题。而领导型骨干则需要具备创新思维，能够引领变革和发展，需要能预见未来趋势，具备预防问题的能力,通过洞察力和预测来避免潜在的挑战，并引导团队进行创新以适应这些变化，具备创新思维和变革推动能力，能够在组织中推动变革和创新，应对市场变化和竞争挑战。创新能力不仅仅指科技创新能力，同时也包括创造性的工作方式方法，授人以鱼不如授人以渔，创新能力是一项不断学习和发展的过程。通过阅读、参加培训、寻求反馈和建议,以及反思自己的实践经验,可以不断提升自己的领导技能和能力。

总之，领导型骨干和管理型骨干在职责和能力上有所不同。领导型骨干通常具备强大的领导力和战略眼光,能够带领团队制定并实现长期目标。他们了解如何激励员工,推动团队创新和变革。领导型骨干通常具备出色的人际沟通能力和解决问题的能力,能够处理复杂的的人际关系和冲突。他们善于发现机会,并能够迅速做出决策。管理型骨干则更注重日常运营和流程管理。他们负责确保组织内部的日常运营顺畅,制定并执行政策和程序。管理型骨干通常具备出色的组织能力、协调能力和监督能力,能够处理大量的信息和任务,并能够有效地进行资源分分配。他们注重细节和效率,并能够建立和维护高效的运营系统。因此,在实际工作中,领导型骨干和管理型骨干需要相互配合,充分发挥各自的优势,以实现组织的整体目标。

参考文献：

[1] 赵月新，徐维．浅论管理与领导的异同[J]．管理观察，2008年13期．

[2] 胡小坤．管理与领导异同辨析[J]．广西大学学报（哲学社会科学版），2003年03期．

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